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报告
如何写绩效报告大全（19篇）
在撰写报告范文时，我们应该注意结构清晰、条理性强的原则。下面是一些经典的报告案例，它们在各自领域具有重要的参考价值。
如何写绩效报告范文
所谓绩效管理，就是对企业或个人的绩效有效管理的过程，它包括设定业绩目标，为达成目标进行一系列的活动，对达成目标的有效性进行评估和奖惩的过程。所谓绩效，即业绩，也称为工作的成绩、表现和结果。
进行绩效管理，企业都懂得其重要性。绩效管理，有利于引导员工的行为(约束或激励)，实现企业的目标;有利于加强部门、员工之间的合作，避免本位主义和山头文化的产生;有利于加强业绩和贡献的监控，避免无为或懒惰行为，使真正承担起有效的责任;有利于论功行赏，奖罚分明，调动大家的积极性。因此，企业都非常看重绩效管理。其核心是企业发展到一定规模以后，公司人员众多，各工作岗位千差万别，老板不再可能像小企业一样对每个部门、每个员工工作进行有效地领导和监管，需要通过一种更有效地牵引手段，来激励员工通过自觉自发地的工作，实现了企业的经营目标;企业发展到一定规模后，老板需要可普遍操作的、行之有效的手段来评估各员工的业绩，为奖罚、人员任免和诊断公司问题或研讨发展方向提供依据。
用其掌门人的一句经典总结，“用了它(绩效管理)，员工他自己就会主动地找事做，不用你再每天看着他”;“你看着他是看不过来的!”。也正是因为这样，株辆成功后，该领导人在启动与其它企业的整合时，为促进整合成功首先考虑到并重点应用的手段就是绩效管理——用绩效管理引导员工行为改变，促进整合快速实现。
知识或经验，容易造成吃力不讨好，弄巧成拙的局面，因此，企业对此都非常谨慎，知其重要性，在没有充分的把握或准备之前，大都慎重从事。因此，必要时，引进外脑来改进企业的绩效管理，缩短变革进程，增强变革成功的概率，不失为有效的手段之一。
绩效管理的关键，是怎样通过有效的绩效目标的设定与业绩评价以及怎样依据业绩贡献来激励员工，来引导员工的行为，使其自发地为公司做出贡献。绩效管理的难点是绩效目标的设定和绩效完成情况的准确测量与评价。绩效目标、绩效目标值、实际业绩测量与评价、绩效对薪酬的影响程度是绩效管理的四大核心问题。
当然，仅仅依靠绩效管理还是不够的。要想有效地提升企业的业绩，正确的方向(公司战略)、有效的领导(管理团队及其领导方式)、薪酬这些都是促进企业业绩提升的重要因素。绩效管理只是改进企业业绩的一个核心环节。
如何写绩效报告范文
一、总体情况。
全面完成了年初下达我局的职能职责、行政效能、服务质量、自身建设四大类项三级指标目标任务，自查评分分。
二、职能职责。
（一）按照全市粮油购销平衡计划，组织好粮油购、调、储、加、销各环节业务工作，成效突出。
（二）按照省、市^v^粮油安全储存的要求，所有库存粮油经各级业务主管部门抽检，做到了“数量真实、质量可靠、帐实相符”。
（三）严格执行国家规定的粮食主要品种最低收购价政策。完善了《粮油应急供应预案》和突发事件粮食应急保障机制。
（四）按照有关法规规定，对本区域粮食流通实施监管。
（五）全面完成了省、市、县各级粮油储备任务，强化了市场的宏观调控，确保了本区域粮食安全。
三、行政效能，服务质量，自身建设等各项工作成效明显。
1、我局的年工作目标年度任务，各项考核指标均以正式文件形式上报市^v^。
2、全年综合考核自查增分、减分综合平衡后为满分100分。
3、市^v^已推荐我局为“全省粮食系统先进单位”，已上报专项材料，待批。
如何写绩效报告范文
一、绩效面谈所花费的时间？从绩效面谈这块内容的问卷调查来看，76%的基层管理人员认为与下属绩效面谈需要花费1-2小时左右，19%的人认为需要面谈每个人在绩效面谈的时间需要花费3-4小时，也有5%的基层管理人员认为，每个不同员工所花的时间也不同，会先从近期的表现和工作状态来总结提炼，至少要一到两天的时间，也有个别基层管理人员认为绩效目标是针对每个人实际情况而定，比如性格、职业能力等。此方面的评估都是通过长期观察和了解得出的，故无法用时间来衡量。
二、过去一年中，你对绩效的管理的态度是？在询问员工对绩效的管理的态度时，最高的是，对绩效管理选择“基本支持”，其中选择的选项是“不确定”，选择这个选项的员工可能是不知道持哪种态度。还有的员工认为绩效管理有利于提高自己的水平，所以选择“非常支持或赞同”的态度，对于明确反对此项政策的人选择“反对”占比0%，最后选择不太赞同的员工占比25%。
三、你认为绩效多久进行一次为宜？根据图表所示，员工对绩效管理的展开时间态度不一，50%的员工认为绩效考核一年进行一次最好，认为半年进行一次绩效考核为宜，只有的员工认为进行绩效管理的时间频率为一个季度一次最好。
四、写工作总结所需要时间（普通员工）此项针对普通员工进行对写工作总结所需要花费的时间进行调查问卷，填写的一共有19人，在半天内就可以完成工作总结的人有3人，占总人数比率为16%。大部分员工完成工作总结的时间为2-3天，人数9人，占总人数比47%，有7人完成工作总结的时间填写为2-3周，占总人数比为37%。
能够提前计算或估算部门年度盈亏。13%的员工对各部门目标持怀疑态度。因为生产部接项目，经营部无绩效目标。一个累死累活，一个悠哉悠哉。8%的员工针对目前汽车行业问题，绩效方式将业绩压给生产线的方式持否定态度。绩效考核应该给业务部门例如经营部，或成立销售、渠道团队，考核业绩指标。没有开源，生产力再强也没用。7%的员工希望拥有个人发展的意愿性实现有效测评，不在被动的去满足上级或公司所制定的标准化的要求，因为本人的意愿，所期望的发展方向，所感兴趣的工作方式等企业都没有认真对待；所以如果站在企业发展的角度，培养人才的角度去思考，或许会使员工感到更被尊重，更能够表现出个人特色。还有5%的员工认为目前公司绩效无法全面评价员工的业绩绩效管理过于形式化。
六、针对绩效存在问题提出建议一、14%的员工认为绩效管理过于形式化，认为绩效考核主要以财务绩效为基础，但对认知资源的需求较少，团队领导在指挥、指导、激励等方面投入较多，增加了管理负担。所以企业对于绩效管理仅仅是走形式，并没有真正协同各个部门对绩效的执行进行合作。建议高层需要宣传绩效管理在企业中的重要性，并与各部门合作，方案制定与方案实施之间需要保持一致，高层领导要发挥平衡各部门责任的作用。
二、33%的员工认为绩效考核方式不合理，企业认为绩效考评高的其所获得的报酬也理应增加，绩效考评低的应获得较少的报酬。绩效考核达到了，奖金因团队产值没到，奖金被扣，受考核影响的报酬占收入比重较大。在评估过程中，单位数量达不到目标的比例和员工数量达不到目标的比例对薪酬的影响较小。显然，绩效考核的合理性与员工薪酬的合理性有着必然的关系，选择合适的绩效考核方法尤为重要。建议除了财务指标，我们还可以考虑一些非财务指标，如客户满意度、产品和服务质量、创新能力等。两者的比例可以根据公司现有的管理水平确定。使用财务指标的最大缺点是，它们只反映历史业绩，而过去的业绩不能保证未来的业绩，也没有包含影响企业长期竞争优势的因素，从而导致过分追求财务数字，导致短视的决策和行动，从而阻碍长期价值的提升。
三、53%的员工认为所在的部门目标不统一，由于企业对各部门目标分工不明确。各部门对自己的目标不统一，就会使企业混乱，士气逐步低下，效率下降，成本上升，竞争力下降。组织结构松散，企业各部门的工作流程达不到规范程度,资源配置不合理，出现信息流转没有顺序，出现担责时无人负责。制定合理的各部门工作指标，为分工目标提供衡量组织活动和组织活动成功与否的尺度，其性质影响组织的基本特征。组织目标是多重的，而不是单一的，有一般和具体的目标、长期、短期和中期目标、集体和个人目标。一般而言，各类组织成员都在为实现组织目标而努力和期待，这更有利于企业目标的实现。
如何写好绩效审计报告绩效审查意思
国家审计署在《2008至审计工作发展规划》中明确规定到20，所有的审计项目都应开展绩效审计。绩效审计报告是绩效审计重要的环节之一，但在我国至今尚未形成一套规范的格式，大多数报告的表达方式复杂多样，使读者不能透彻了解审计人员所报告的管理活动或规划。而国外许多国家都对绩效审计报告框架做出了明确的规定，因此笔者拟通过探讨国外绩效审计报告框架，以期获得对我国绩效审计报告框架的启示。
国外许多国家绩效审计发展较早，绩效审计报告已经形成了完备的框架体系。为了研究我国绩效审计报告框架体系，笔者主要从以下8个绩效审计发达的国家进行综述，以期对我国有所借鉴。
(一)美国绩效审计报告框架美国绩效审计报告的框架内容非常系统，主要包括十个方面：审计目标、范围和方法，其主要是为了使读者了解审计的目的、判断审计报告内容的价值，以及为达到目标所使用的方法;重大的审计成果，在可能时还包括审计结论。以使读者充分了解所报告的事项;纠正问题和改善经营活动的建议。审计人员通过审计，如果发现经营活动还有改善的潜力，报告中应当提出相应的建议;应说明一般公认政府审计准则的适用性及如不采用某种准则将对审计结果产生的可能影响;审计中发现的重大违法问题和滥用权力行为。当审计人员根据获得的证据断定重大的不合规时间或滥用行为发生时，他们应该报告有关信息;被审计单位的管理缺陷和其他重大缺陷。在绩效审计中，审计人员可以将管理控制中的重大缺陷确定为效益不佳的原因;被审计项目负责人对审计发现、结论、建议及纠正措施的看法。在编写报告时，加入被审计单位的看法能够显示他们解决问题的计划;被审计项目显著的成就。将被审计项目重大管理成就写入报告，有利于其他使用者了解情况;对将来需要审计的重大问题提出建议;如果禁止公开披露某些资料，审计人员可以在报告中说明未披露资料的性质及禁止纰漏的依据。
(二)加拿大绩效审计报告框架加拿大绩效审计报告框架内容包括：审计目的、审计时间、审计范围;审计准则;审计项目的概况，包括管理层的责任;审计标准及与管理层在审计标准方面存在的分歧;审计查出的主要问题;审计建议;被审计单位对审计报告的反馈意见;审计结论。
(三)英国绩效审计报告框架英国绩效审计手册提出绩效审计报告要全面反映审计工作的目标、工作过程与方法以及工作的成果，其内容主要包括：项目背景;被审计单位或项目的工作目标;被审计单位实现其目标的主要手段和措施;审计人员开展绩效审计情况的描述(包括审计的范围、内容和方法);审计发现的主要问题及原因分析;提出的审计建议。
(四)澳大利亚绩效审计报告框架澳大利亚联邦和州审计署的绩效审计报告，一般都不采用固定格式的简式报告，而是采用详细描述的繁式报告。绩效审计报告的结构，按照顺序依次是：标题页和呈送信;内容目录;缩写词语列表;摘要和建议;审计发现和结论;附录;索引等。绩效审计报告必须包括的内容有：审计目标及评价标准(或被审计事项应达到的成果);对被审计事项的背景描述;审计发现(附主要的审计证据);针对每一项审计发现或审计意见的被审计单位反馈意见;审计结论和审计建议。
(五)瑞典绩效审计报告框架瑞典审计局出具的绩效审计报告的格式和内容因审计项目的不同而不同，但基本结构大致相同，包括八个部分：审计情况概述;引言;审计安排;审计对象说明;审计发现问题;审计结论;审计建议和附件。
(六)德国绩效审计报告框架德国绩效审计报告对联邦审计院的工作有重要意义，已经成为联邦审计院履行工作义务的核心，其绩效审计报告框架内容主要包括以下六个部分：内容概要;确定的事实;对事实做出的评价;主管部门发表的意见;联邦审计院的最终评价;联邦审计院的建议和倡议。
(七)日本绩效审计报告框架日本绩效审计报告一般包括两大部分：报告会计检察院的审计方针和审计实施情况;报告审计发现，报告审计发现中又包括介绍审计发现的类别、报告审计发现内容和建议采取的改进措施、会计检察院对绩效审计发现问题发表意见。
(八)韩国绩效审计报告框架韩国绩效审计报告一般包括五项内容：项目背景;审计范围与方法;审计发现的主要问题;审计建议;对审计建议的反馈。
由以上综述可以看出，大多数国家绩效审计报告内容大致相同，几乎都包括：被审计单位的背景资料;审计的范围、目标、方法;对审计准则遵循情况的说明;审计发现的事实、结论和建议;被审计单位的反馈意见等，但又各具特色。
(一)美国美国国家审计署要求绩效审计报告的表述应：完整。报告中，为满足审计目标和证明报告事项正确的资料和背景必须完整;准确。审计报告中任何不准确之处都可能引起对整个报告的怀疑，且还可能损害审计机关的信誉，降低报告效果;客观。审计报告应该公正且不给人误导，防止夸大或过分强调效益中的缺陷;有说服力。审计结果应与审计目标相符，审计发现以具有说服力的方式表述，审计结论和建议与所陈述的事实有逻辑联系;明确。审计报告应通俗易懂，语言在业务允许情况下尽可能简练、明确。
(二)加拿大加拿大国家审计署对绩效审计报告的信息披露有着非常严格的要求与限制。由于审计报告不需遵循加拿大《信息披露法》，公众或第三人不能依据《信息披露法》要求获得审计工作底稿、审计报告草稿等具体详细的审计资料。此外，当审计人员可能被新闻媒体询问对一些与工作相关事情的观点或看法前，必须获得有关领导批准。如果审计人员违反了审计署的保密规定。将构成非常严重的事件，该事件还将报告给众议院。
(三)英国英国绩效审计报告中的审计建议没有强制性，被审计单位可以选择不执行审计建议，审计署只将报告提交议会并公开发表，并通过加强和被审计单位的合作来确保审计建议得到实施。审计署非常重视审计建议的质量，强调审计建议必须有前瞻性，全面性。
(四)澳大利亚澳大利亚审计署对审计报告征求意见的.要求做出了详细的规定：对任何联邦机构及下属单位进行的绩效审计，在审计报告草稿完成后，应提高一份给被审计单位最高首长。对于国有独资企业及其下属单位进行的绩效审计，在审计报告初稿完成后，应提交一份给被审计单位相关人员。审计长可以将以上各种绩效审计报告初稿，提供给他认为需要阅读的机构或个人。
(五)瑞典瑞典审计署的实际操作中，绩效审计报告对审计发现问题、审计结论和审计建议的结论有两种安排方式：在列出一条审计发现问题后紧接着列出相应的审计结论和建议，然后在列出下一条审计发现问题、相应审计结论和建议。将审计发现问题、审计结论和审计建议分成三个独立的部分，分别表述。
(六)德国德国绩效审计报告有以下三个特征：1.将绩效审计报告列入年度报告。2.针对重大事项提交特别报告。特别报告使联邦审计院可以及时就重大审计结果向立法机关和联邦政府提交报告。3.提供咨询报告。
(七)日本日本的会计检查院一贯重视绩效审计，传统上对于“三e”中的经济问题，即浪费行为特别揭示。现在越来越重视利用项目评价手段开展绩效审计，考察项目的效果。在年度报告中，绩效审计占相当多的内容。
(八)韩国韩国监查院要求审计报告必须符合及时性、全面性、准确性、客观性等原则，并简明扼要，合乎逻辑。监查院应向社会公告审计结果。
如何做好绩效考核
“绩效考核”目前虽然已经在企业中普遍运用，但很多企业的绩效考核流于形式，没有达到预期的效果。对于人力资源部工作人员而言，“绩效考核”几乎是工作中最大的困扰。据调查，如何建立有效的绩效考核系统被列为困扰中国企业的10大管理难题之首。
那么，如何考核才科学有效呢?本文将以笔者曾经经历过的a企业绩效考核案例为基础来进行分析与探讨。
案例
绩效考核就是“打打分”?
a企业从2014年开始实施绩效考核，主要做法是：每个部门都有一张相应的通用绩效考核表，由人力资源部提供考核工具，组织各个部门设计本部门的绩效考核指标;各个部门设计好本部门的绩效考核指标再反馈给行政人事部;由总经理、董事长审核修订好考核指标后再反馈给各个部门。
每个季度末，直接上级对员工的考核进行定量评定。考核结果与员工月度的工资不挂钩。员工年底奖金发放时，会参考绩效考核的结果，但没有具体的计算依据。
平常由于考核与大家切身利益并不相关，员工大多不关注绩效考核。到年底发奖金时，大多数员工对绩效考核结果颇有争议，认为其绩效考核结果不能反映个人的绩效表现。管理人员对绩效考核也不重视，普遍认为绩效考核就是对员工“打打分”，起不到实质性的作用。
分析
a企业绩效考核的几个误区
笔者通过资料阅读、中高层员工访谈、问卷调研等多种方式，对a企业绩效考核现状进行了调研诊断，对a企业绩效考核存在的问题进行了系统分析。
问题一：绩效考核的理念有误区。公司上下对绩效考核的概念了解不深入，对绩效考核的作用也没有正确认识。大多数管理人员认为绩效考核仅仅是发奖金的工具，甚至有的人认为是为了惩罚员工而考核。而员工认为“绩效考核”仅仅是公司走走形式的幌子，只有惩罚缺乏奖励，对此心怀抵触。于是，每次到考评的时候，大家都随随便便填写表格，完成任务了事，考核流于形式。
问题二：绩效考核的指标设置不科学。目前a企业对员工的绩效考核指标没有将公司的战略管理目标层层分解融入其中，造成各个部门的绩效考核不能与企业的发展紧密联系。结果无法体现个人绩效对部门绩效的贡献进而对公司整体绩效的贡献，往往只是局部的提高和改进。
其次，绩效考核指标的主观随意性较大。在绩效考核指标的设定过程中，没有从员工的工作岗位出发，脱离员工的岗位职责和工作内容，容易导致考核不到位，最终影响考核结果，失去绩效考核的公平性。
再次，绩效考核指标的设定内容不完善。很多临时安排的'工作任务没有纳入考核体系，考核指标设立的比较模糊，没有具体的考核工作事项，很难获得客观的绩效评价。
问题三、绩效实施过程没有监控。由于大家对绩效理念认识的误区，仅认为绩效考核就是发奖金、扣工资。所以，在绩效实施过程中并没有对员工的绩效实现情况进行监控。在实施绩效考核的环节过程中，没有通过沟通、反馈等方式，指导和帮助下属实现预期的绩效。
问题四、绩效反馈与激励机制不健全。绩效考核的最终目的是要激励员工，为实现企业的总体目标不断努力，通过绩效考核的结果不断改进员工的工作态度、工作方式和工作方法，达到提高绩效的目的。然而，a企业没有绩效反馈机制，员工并不清楚自己的绩效完成情况如何，应该如何改进。同时，目前绩效结果激励机制单一，仅与员工的年终奖金挂钩，未与员工的晋升、培训、职业发展相关联。绩效对员工的激励性不足，也导致员工对绩效普遍不关注，绩效考核发挥不了应有的作用。
解决方案
a企业绩效考核优化建议
针对a企业绩效考核存在的问题，笔者从以下几个方面进行了优化：
第一，统一绩效考核的理念和认识。通过培训和宣贯等多种方式，让a企业的管理人员和普通员工意识到绩效考核对实现公司战略目标，提升自身的工作业绩、工作效率都有着重大的意义。只有大家充分认识到绩效考核的作用，才能真正重视绩效考核工作。
注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索如何做好绩效考核。
如何反馈员工绩效
在游戏中我们常常会开玩笑说：不怕神一样的对手,就怕猪一样的队友。事实上，猪一样的队友在我们的职场中也普遍存在。
职场中猪一样的队友通常是指比较笨或者绩效比较差的同事，前者作为队友的我们可以用心教他提升，而对于后者，我们就要非常警惕了。因为他们往往会拉低整个团队的工作效率、打击团队的工作积极性，更可怕的是这些人还会营造一种抵制优秀员工、并以平庸为荣的氛围。一旦这种氛围蔓延开来，便会阻碍更有才能的员工发展，团队的激励因素就会失衡，从而给管理带来隐患。
作为一个管理人员，是必须要有责任和勇气去面对低绩效员工。因为我们所处的是一个商业社会，我们需要以绩效为导向来看待我们的工作，这样对所有人来说才是公平的。
因为不管是低绩效员工还是高绩效员工，每个人都是好面子的，所以我们需要照顾被反馈人的面子，选择一个相对比较私密的场合，比如封闭的房间或者单独的会议室。
作为直管领导是不能回避面对面反馈工作的，更不能把绩效反馈交给第三方，无论是交给人力资源部，还是其他不相关的人员都是不可行的，尽管我们每个人都知道自己的工作上可能会存在问题，但是我们都希望是当事者直接和我们沟通，而不是通过第三方了解到的，所以作为直管领导进行反馈工作是责无旁贷的。
如果前面所提的条件都满足，并且允许去做低绩效反馈，那么，在反馈的过程中，便可以运用一种叫做best反馈原则的方法去对低绩效员工进行反馈。
所谓best反馈原则是指在进行负面反馈的时候，按照“行为描述、阐述后果、征求意见、以积极方式结束”这四个步骤来进行。
t就和"汉堡"原理的最低层面包意思一样，以肯定和支持结束（talkabout positive outcomes，着眼未来），员工说他怎么改进，管理者就以肯定和支持收场并鼓励他。
最后是t：以积极的方式结束，就是我们在做任何反馈的时候，都要alwaysend with something positive，因为山水有相逢、三十年河东三十年河西，就算这个人在公司绩效不好，有一天他去了另外一家公司绩效有可能会变好。
所以在做低绩效反馈的时候不能把事情说的绝对化，还得回过头来看未来。例如在反馈结束的时候说：“嗯，听了你的想法，我觉得你对这个问题有了很深刻的认识，对于你提出的解决方案，我还有几点补充，相信你也一定能够做到。”像这样以某种建设性的正面的方式来结束谈话，这样双方都可以相对比较平和愉快的结束。
需要强调的是，围绕best反馈原则进行低绩效反馈和沟通的过程中，一定是对事不对人的，是对整个绩效过程的员工的一些表现，一些行为以及所带来的后果进行反馈，当然还要确认该低绩效员工的意愿、态度和能力是否真的不能满足公司的要求。
作为一个经理人，在和低绩效员工进行沟通的过程中需要思考究竟是在哪一方面出了问题，从而充分地帮助他进行分析，找到原因。当反馈结束以后，一定要给他一些建议，也就是说，反馈的目的不是要打击他，而是要着眼于未来。如果他的态度和意愿是希望改善现状，那么你就需要去帮助他改善，通过自己在职业发展过程中的一些经验体会乃至教训，从而对他提出一些建议，那么如果他不愿意改善，就只有祝福他了。
最后，以绩效为导向的管理，要求每一个管理者必须能够抹得开面子，硬得下心肠，低绩效员工要么继续前进，要么出局。有效灵活的运用best反馈原则管理低绩效员工是每一个经理人需掌握的一项重要能力。如果运用得好的话，无论是对于管理者自己本身，还是对于组织的整体绩效的改善都有很大的帮助。
如何写绩效报告范文
20xx年我单位狠抓重点工作，较好地完成了各项目标任务，取得了较好的社会效益。根据我单位的工作职能和职责、按照项目资金的使用内容和用途，本单位项目资金支出主要有2项：
1、港房屋协管经费。
2、保障性住房工作经费。
这2个项目是续建项目，资金来源为年初财政预算或年中财政预算追加。
我单位项目支出年初预算为22万元，其中用于社区、居委会房屋协管的相关费用2万元;用于保障性住房工作经费20万元。
20xx年我单位项目支出决算为22万元，具体如下：
1、房屋协管支出2万元，主要用于社区、居委会房屋协管的相关费用。
2、保障性住房工作经费支出20万元，主要用于主要用于保障性安居工作等方面支出。
项目所有开支均按照国有建设单位制度执行，资金的使用全部实行专账管理，专款专用，严格把关，整个项目的运行完全按照我单位内部管理制度、县委、县政府及财政的有关规定执行。单位内部不定期进行抽查，严格人员作风，不存在违规违法的问题。各个项目资金使用与具体项目实施内容相符，绩效总目标和阶段性目标都已按照计划完成，未逾期。
我单位2个大专项工作均已完成当年计划，完成了年度绩效目标。所有项目的日常管理工作均按照我单位相关管理制度执行，建立了工作有计划、实施有方案、日常有监督的管理机制，工作取得了较好的成效，效能得到了提高、获得了社会公众的好评100%。
我单位20xx年2个大专项，从项目立项、资金落实、业务管理到财务管理、项目产出、项目效益，6项二级指标得分都很高，总分达到97分。
1、项目立项（12分）：项目的申请、设立过程符合相关要求，设定的绩效目标合理，绩效指标细化、明确、清晰、可衡量。
2、资金落实（8分）：资金落实到位情况良好。
3、业务管理（9分）：管理制度健全、制度执行有效、项目质量可控。
4、财务管理（20分）：管理制度健全、资金使用合规、财务监控有效。
5、项目产出（29分）：项目完成率100%、完成及时率100%、质量达标率100%、成本节约率100%。
6、项目效益（19分）：项目实施对经济效益、社会效益好，是发展民生、改善民生需要，使得区域内住房的保障，为区域内经济创造了条件，生态效益都较好，可持续影响对当地经济发挥更好效益、社会公众的满意度非常高。
为做好项目实施的跟踪检查工作。我局定期不定期地对项目实施情况和经费使用情况进行跟踪检查，对能实现预期绩效目标的项目予以充分肯定，对进展缓慢，预期绩效目标较差的项目，及时进行协调和提出整改措施，确保项目实施工作正常运行，达到预期绩效目标。
1、进一步健全和完善财务管理制度及内部控制制度，创新管理手段，用新思路、新方法，改进完善财务管理方法。
2、按照财政支出绩效管理的要求，建立科学的财政资金效益考评制度体系，不断提高财政资金使用管理的水平和效率。
如何写绩效报告范文
在税收专业化管理工作四大体系中，纳税服务体系排在首位，只有强化纳税服务体系专业化建设，才能确保税源管理、纳税评估、税务稽查等体系建设取得新实效。纳税服务体系的建立并不能是凭空而谈，必须要建立科学、全面的绩效评价指标，让纳税服务、税收征管、执法工作有可以量化的考评标准，才能更好的检验和指导我们的工作，笔者根据慈利县国家税务局的纳税服务工作进行了调研，以下就税服务绩效评价指标体系的建立提出一些粗浅的看法。
一、要合理分析能客观、全面反映纳税服务工作状况的服务项目，使其满足新时期纳税服务工作的新要求。
该局参照《湖南省国税系统纳税服务规范与标准》在前面三章中的明确规定，找出了纳税服务工作中可量化考评的内容,根据具体客观内容设定四个部分进行考察。
（一）建立基本工作保障机制。
要做好纳税服务必须要取得上级的鼎力支持，所以在工作机制下该局按要求建立纳税服务工作领导小组，保障纳税服务工作的计划、安排、措施、落实等到位，同时根据省、市局文件精神，结合自身情况制定相关措施，开展全局性的纳税服务知识培训，开展纳税服务星级评定工作，对于工作中出现的各种问题及时予以处理，并及时汇总定期上报。在规范服务标准过程中要求税务工作人员上班时间按照要求着装，接待纳税人文明有礼，使用纳税服务规范用语，落实规范各项标准，做到仪容整洁、举止文明、表达清晰、服务周到。这是对纳税服务工作机制考察的主要部分。
（二）加大硬件投入，强基础建设。
规范,在醒目位置公布了办公时间，在自助办税区内提供表单证书填写样本、免费打印机、复印机等。等候休息区设施配备齐全，实现了省局对办税大厅的硬件审查要求。同时对办税大厅服务前台进行了改造，使其方便纳税人和工作人员交流。在政务政务公开方面严格按照工作纪律和廉政规定设立了公告栏、公示栏、收费标准以及处罚依据标准，为纳税人设置了投诉意见箱，公开了办税指南，为纳税人办理业务提供了便捷的通道。
（三）整合有效资源，提升服务软实力。
纳税服务始终要以人为本，该局为提升服务水平，整合了有限人力资源，加强办税大厅工作人员对业务技能的学习，在办税服务厅全面推行首位责任制以及“一窗式”服务、“一站式”办理。同时根据该局实际情况制定税收宣传工作方案，并按照方案逐步实施，为纳税人及时了解新的税收法规政策提供了快捷的服务。在纳税人学校授课方面，每季度坚持一次以上对不同类别纳税人进行税收知识培训，也有同其他单位（如：水务局，邮政局）进行联合办学授课，为纳税人讲解税收政策、法律法规、办税流程、发票管理等知识，授课后纳税人均对纳税人学校表示非常满意，并希望能够多进行同类型的辅导。
为了满足纳税人的纳税咨询和诉求，该局专门在办税大厅设立了咨询服务台和咨询电话，安排专人负责咨询、辅导工作，并定期按要求整理汇总纳税人提出的咨询热点、难点、焦点问题，及时在公布栏公布。该局还专门针对纳税人诉求设置了纳税投诉渠道，通过渠道解决纳税人投诉，同时也有效监督和制约了内部工作人员，让全局干部坚持依法办事，把服务好纳税人做为自己的工作职责。
（四）加强外部合作，开展联合服务。
享开展联合执法行动，不仅对税收等知识进行了有效、立体的宣传，同时也加强了与兄弟单位的交流，为以后工作的顺利开展提供了宝贵的经验。
该局所做的以上工作都是在纳税服务工作中看的见摸得着的，也是可以直接量化考评的内容，针对以上部分进行考评要实行表格打分制度，为保证考核工作的真实性，要建立以市局纳税服务科为主导，带领区县局交叉检查的考核机制，实行定期考核。
二、综合征管软件、税收执法管理系统定性指标的考核和转换由于定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核，因此对定性指标的考核往往是凭考核者的主观印象，此次调研过程中我们分别同纳税服务科、征管科、收入核算科、税源管理科等业务相关科室进行了调查和讨论，通过综合各个科室的意见和建议来对对定性指标进行了分析。
定性指标之所以难以考核，是因为定性指标反映的被考核者的业绩往往是笼统的、涵盖多方面内容的，而考核者是凭着对被考核者的业绩的总体感觉给出一个印象分，而这种感觉往往会由于各种原因出现偏差。而要能够对定性指标进行比较精确的考核，就必须尽量减少这种笼统和模糊。一种很自然的思路就是“往下细分”，找出一个大的定性指标中重要的并且可以进行具体考核几个方面，然后再针对每个方面制定具体的可衡量的考核标准。因此，笔者建议制定定性指标的考核标准的总体思路就是：首先，将定性指标进一步细化为多个可以考核的方面，即考核维度；其次，针对每一个可考核维度，尽量用数据和事实来制定明确具体的考核标准。
（一）制定定性指标的考核维度，并根据重要性程度确定各维度所占的比重。
一般来说，对一个定性工作的考察不外乎通过时间、数量、质量、成本和风险等五个角度。具体如下：
确定考核维度后，还应该根据各维度的重要性程度分别设立各维度的权重。
考核维度的确定，将一个定性指标分为几个重要的方面分别进行考察，从而将定性指标的考核进行了细化，减少了定性指标整体考核的笼统和模糊，也使得被考核者明确上级对自己工作要求的主要方面，便于其合理分配时间和精力来开展工作。
（二）针对各考核维度，设定具体的考核方法和标准。
考核维度确定后就要针对每一项考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。通过调研我们建议使用以下三种方法进行考核：
1、等级描述法。等级描述法是对工作成果或工作履行情况进行分级，并对各级别用数据或事实进行具体清晰的界定，据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价的方法。
等级描述法适用于考核那些经常或重复进行的工作，因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中，建议分为“优秀”、“良好”、“一般”、“及格”和“不及格”等五个级别，为了简化操作，可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述，依照各个级别间的递进关系来区分五个级别。
2、预期描述法。预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定，然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较，来评价被考核者业绩的方法。
在实际工作中，有时会面对一些对新任务或新工作的评价，这时候考核双方往往没有或很少有先例可循，制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持，这种情况下等级描述法就无能为力。因此，建议采用预期描述法，即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准，来为评价被考核者的业绩提供依据。
3、关键事件法。关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或业绩的情况。
三、内部评价、纳税人外部评价、第三方评价的方法和考核分值的确定。
纳税服务考核评价建议采取内部考核、纳税人外部评价及第三方独立调查途径获取考核评价信息。内部考核以纳税服务工作开展情况以及纳税服务保障机制建立运行情况为主；纳税人外部评价以纳税人对纳税服务工作成效和影响的评价为主；第三方独立调查则对纳税服务工作的整体状况进行评价。
如何写绩效报告范文
1、项目单位基本情况：
根据县财政局《关于下达20xx年县级农田水利（排灌站）建设补助资金的通知》（桂财农﹝20xx﹞61号）文件，安排实施项目35处，项目总预算万元，其中县财政补助资金万元，群众自筹或投劳折资万元。
2、项目年度预算绩效目标、绩效指标设定情况：
1、项目资金安排落实、总投入等情况：
根据县财政局《关于下达20xx年县级农田水利（排灌站）建设补助资金的通知》（桂财农﹝20xx﹞61号）文件，安排实施项目35处，总预算万元，其中县财政补助资金万元，资金已到位。
2、项目资金实际使用情况：
资金已拨付。财政资金全部用于支付工程款，工程款支付必须具有技术人员及乡镇、村组参与验收的相关人员签署意见，竣工支付资料包括验收结算单、施工合同及完税发票。
到20xx年12月底，下达计划的35处新建或维修改造项目基本完成。从目前完成验收的项目看，各个项目质量符合相关验收规程，能够满足农田灌溉需要。验收工程计量结算费用都大于或等于规划预算，财政补助资金基本上用于机电设备及材料采购，并且补助资金不超过项目总投资的50%。
3、项目资金管理情况：
项目资金的管理、拨付及使用都是严格按照桂阳县财政局桂阳县水利局《关于印发〈桂阳县县级小型农田水利工程建设补助资金管理办法〉的通知》文件执行，做到专款专用，无违规使用、挪用、贪污、截留建设资金现象。原始台账资料齐全，手续完备。
1、项目组织情况：
绩效考核如何量化
由于不同岗位.不同职务的工作难度不尽相同，可以对该基本公式进行调整，在公式中加入“工作难度”一项，作为影响工作业绩的一项客观因素。
绩效考核是现代人力资源管理的一项重要内容。几乎所有的企业都有自己的绩效考核方案，但是许多曾经比较适用的方案随着时间的推移渐渐失却往日的效用，不仅起不到激励员工的作用，甚至在某种程度上正阻碍着企业的发展。
如何对绩效考核进行量化
方法/步骤
目标管理法
目标管理法是指主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织目标得以确定和满足的一种方法。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的.实现者同时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。首先确定出总目标，然后将总目标分解，逐级展开，通过上下协商，制定出企业各部门直至每个员工的目标。
目标管理重视结果，强调自主、自觉，但这并不等于领导可以放手不管，领导对目标实施过程的管理是不可缺少的。
在对实现目标的过程进行管理的过程中，领导要对下属的工作进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；领导要向下级通报进度，便于互相协调；领导还要帮助下级解决工作中遇到的难题，当出现意外、不可测事件等情况严重影响组织目标实现时，适时地修改原定目标。
相对比较法
(1)序列比较法
序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。
(2)相对比较法
相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法
强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进行考核的方法。
绝对评价法
(1)目标管理法
目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。
(2)关键绩效指标法
关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。
(3)等级评估法
等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡
平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
描述法
(1)全视角考核法
全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。
绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
end
注意事项
绩效考核量化公式：工作绩效=(工作能力×权数1十工作难度×权数2)x工作态度 其中：权数l十权数2=1并且，权数1权数2。
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如何写绩效考核
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
1、工作任务考核(按月)。
2、综合能力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩情况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
(一)填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部;
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
(二)计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知;《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是 30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
(三)季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
(1)绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金;
b、员工的第13个月月工资的四分之一;
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。
(2)绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
(四)增减分类别：
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
(2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
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如何实行绩效考核
案例 a公司是山东一家著名的乡镇化工企业。2000年10月份，该公司在某顾问公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进一个科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：(一)虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估;(二)每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作;(三)一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷?(四)管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视。(五)管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。
一个绩效评估系统在企业人力资源管理实践中能否成功，取得两个关键环节：一是开发和设计，这决定了系统本身的科学性和实用性;二是实施过程，这决定了科学实用的评估系统能否真正发挥其作用。a公司出现上述问题说明系统本身并不存在问题，原因在于该系统在实施过程中，相关人员对系统本身认识不足和方法不当。
诊断绩效评估是一种防止绩效不佳和提高绩效的工具，这是由上级和员工以共同合作为方式来完成的。这就需要上级和员工之间进行持续不断的双向沟通。通过沟通，使员工对既定的工作职责、员工的工作对公司实现目标影响、员工和上级之间应如何共同努力以维持。完善和提高工作绩效和如何排除影响绩效的障碍方面等问题产生高度的认同和行动承诺，最终通过达成的业绩目标协议来体现。这也是上级和员工共同学习、共同提高和完成绩效的过程。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通。所以企业一旦引进绩效评估系统，则意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。
a公司应该从以下五个方面着手解决绩效评估系统实施过程中的问题
(一)改变管理者和员工的观念。
第一，绩效评估系统的运行效果如何，除了跟系统本身有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。第二，许多管理者和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进管理规范和提高组织绩效。这是实施绩效评估系统的真正目的和意义所在。所以管理者和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。
(二)设计三级评估体系，即被考核人进行自我考核和由直接领导进行评估的同时，又受到绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核人始终与上级领导相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，如果直接领导的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
(三)建立绩效评估投诉制度。一般来讲，由总经理、hr经理和外聘的hr顾问共同成立绩效评估委员会，由公司总经理直接领导，主要职责是领导和指导绩效考评工作，听取各部门管理者的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效控制评估尺度等。这为绩效评估的客观公正提供了进一步的保障。绩效评估结果对员工的薪酬和发展问题将会产生重大影响。如果部门的经理或直接主管在在评估时对部属的打分程度有偏差，可退回重新评估;当员工对评估结果有争议时，可提出申诉由委员会调解仲裁，达致客观公正。有了严格的投诉制度和委员会，人力资源总监也可以避免疲于应付的局面。
(四)实施大规模的绩效评估培训
这通常由人力资源部负责，管理者和员工共同参与来完成。一般从4个方面实施培训。
1、使管理者和员工认识绩效评估系统本身。绩效评估系统本身往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核者的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估系统的意义认识清楚。对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事各中;通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间;减少员工之间因职责不明而产生的误解;通过帮助员工找到错误和低效率的原因来减少错误和偏差。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈;帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做;使员工具有进行日常决策的能力;由于上下级经常进行持续沟通，使得员工对于自己得到的考评会非常清楚。
2、培养责任感。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的'业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施的必要条件。例如，管理者对评估结果的描述和运用简单而且缺少变化，或者管理者对部属不实施具体而有针对性的辅导，这往往是责任感不够而造成的。
3、掌握绩效评估的技巧和方法。一个完整的绩效评估系统，会涉及许多种评估方法，以及相应的评估技巧。通过培训，(1)使管理者能制订出部属的工作要项和工作目标;(2)了解绩效评估方法、程序和评估标准;(3)如何做绩效评估面谈及相应的技巧;(4)如何制订绩效改进计划;(5)如何实施对部属的辅导。以目标管理卡为例：
概念要旨：这是对公司每一个岗位或职位的工作目标进行动态管理的工具，可有力地保证工作内容按目标管理的要求全部落实并卓有成效。
培训要点：使管理者学会运用目标管理卡、对部属进行目标管理和控制的方法，并让员工学会利用目标管理卡进行自我管理和考核的方法。
同时以在职辅导为例
观察结果：人力资源总监经过为期10天的跟踪观察，发现培训主管的电话沟通技巧存在一些问题，致使公司长期以来无法与外部的培训公司建立良好的合作关系。
辅导策略：对培训主管提供沟通心态和技巧方面的训练。
4、有效地处理问题
管理者和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，这需要通过培训，使其具备有效处理问题的能力。
(五)做好管理者和员工的工作，使其认识到绩效评估规范管理和提高绩效的最佳方法
绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩，工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格;对管理者而言，需要对部属进行目标规划、建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，负责客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。所以许多管理者和员工认为评估过于繁琐，耽误工作时间。而事实上，如果绩效评估系统运行了2-3个周期以后，考评双方会发现通过上下级之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作受权;通过考核中的监督和指导，可实现管理者对部属的工作指导;通过沟通，可以找出工作中的优点、差距，有效确定改进方向和措施。绩效评估使管理工作变得简单和高效。这需要通过外聘hr顾问和内部人员的大量沟通来实现。绩效评估实践对管理者和员工也会产生重大影响。
a公司在上述思路和方法的指导下，顺利实施了该绩效评估系统，实现了预期的效果。相信对大多数企业具有借鉴意义。
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绩效考核评语
1.总之，一切以大局为重，以工作为重，从不计较个人得失，踏踏实实高质量地完成了一个学年的工作。
2.经学校考核，该同志认真履行了工作职责，圆满地完成了工作任务，年度考核为合格。
3.作为副班主任，她主动配合班主任协调好各项工作，灵活到位，使得班级的日常教育工作秩序井然，班级氛围积极和谐。对待其他班的学生，她也总是耐心地以温情相待，学生说：“王老师爱笑，不跟我们发脾气，手语清楚……”都喜欢找她倾诉聊天。
4.该同志拥护中国共产党的领导，热爱社会主义教育事业，坚持四项基本原则，坚持改革开放;积极参加政治和业务学习，认真学习贯彻党的教政策，认真学习了江泽民的“三个代表”和胡锦涛的“八荣八耻”重要讲话精神。尊重领导，团结同志，关爱学生，具有良好的思想品德修养。
5.××老师一贯认真服从安排，扎尽职尽责地完成每一项工作。政治学习中，她积极发言，总能按时高质量地完成每一次学习进修活动中，她以行动珍惜着每一次提升自己的机会，学思结合，学以致用，与时俱进，力争于己有提高，对同事有贡献，最终惠及学生。
6.该同志热爱中国共产党，热爱社会主义，坚持四项基本原则，坚持改革开放;积极参加学校的政治学习，认真学习党的教政策，热爱教育事业，学习江“三个代表”重要思想和党的十六届五中全会精神;遵纪守法，自觉遵守学校的劳动纪律，时刻以一名共产党员的标准严格要求自己;关心国家大事，自觉维护集体利益，尊重领导，团结同志，具有良好的道德品质和师德修养。
7.面对新接手的图书室管理工作，她虚心请教，认真记录，点滴中尽显细致;她按时送取文件，她定时精心挑选报纸布置学校的报刊栏，及时高效完成琐碎却费时费力的工作。
8.××老平细致。作为一名党员教师，她能够模范带头参与各种政治学习活动，她尊尊待热爱学生，人际关系和谐融洽，是老师们的好榜样。作为一名政治教师，她为了上好课，查找实例……乐在其中。由于尊重学生，能够切中学生的兴趣点进行教学，她的课堂上，学生积极主动，气氛活跃。作为一名对外联络员，她一趟一趟地奔波，为毕业生寻找合适的工作，智慧地和用人单位恰谈协商，使得每个学生都能有用武之地，能够扬其所长。作为团支部书记，她积极开展团的工作，加强了校内外的联系，有条不紊地组织了各项有声有色的活动，开拓了学生视野。因此被评为市特教学校先进教师。
9.××老师温婉娴静，对待学生宽厚平和，总是以期待的心理鼓励的眼光看待每一个学生。为了提升自己惠及学生，她积极参加各种教师进修培训，并迅速应用所学付诸实践，取得了很好的教学效果。为了适应信息社会对教师素养的新要求，她苦学与美术教学相关的应用软件，短短的一年时间里迅速掌握了photoshop，illustrotar，flash，dmax等，足见其用心之至。除了用心教学之外，作为美术教研组的组长，××老师也能够与老师们通力合作，在和谐氛围之中，把教研组的工作做得有声有色。
10.班主任工作中，为了增强班级的凝聚力，组织了多项集体活动，定期召开主题班会。利用学校艺术节的活动教育学生热爱集体。对留守学生，动之以情，晓之以理，在思想上端正学习态度，行为上约束以前的坏习惯，生活中对他们进行无微不至的关怀。通过努力，高级班不论是在班风，还是学风方面，都取得了很大的进步。
11.作为班主任，对班级的管理努力做到规范化;加强班风建设，开展丰富多彩的班队活动，增强班级的凝聚力，促进了良好班风和学风的形成;加强了学生良好行为习惯的培养，与家长联系，深入学生家庭家访，全方位了解学生。
12.虚心学习，积极向上。认真参加学校组织的新课程培训及各类学习讲座。利网络认真学习新课化学教育新课程标准，以及相关的文章如《教育的转型与教师角色的《教师怎样与新课程同行》等。求实创新，认真开教研工作。将所学的新课程理念应用到课堂教学实践中，立足“用活新老教材，实践新理念。”课前认真作好充分准备，精心设计教案，并结合各班的实际，灵活上好每一堂课，尽可能做到当堂内容当堂完成，课后仔细批改学生作业，不同类型的课，不同年级采用不同的批改方法，使学生产生兴趣，同时提高学生的思维能力。课后根据得失及时写些教学反思。充分利用现代教育教学技术，充分利用多媒体教学等一系列教育教学手段来调动学生学习积极性。
13.教学中坚持教学“六认真”，备课时认真钻教参，学习好大纲，虚心向其他老请教。力求吃透教材，找难点。为了上好一节课，上网查资料，集中别人的优点确定自己的教学思路，为了学生能更直观地感受所学的知识内容，我积极查找课件，制作课件制作教具。上课时认真讲课，力求抓住重点，突破难点。运用多种教学方法，从学生的实际出发，注意调动学生学习的积极性和创造性思维，使学生有举一反三的能力。注意对学生进行面对面的辅导。利用业余时间认真学习电脑知识，学习制作多媒体课件，为教学服务，上网查找资料等等。
14.该同志在一年的支教工作中，以饱满的工求真务实的工作态度，认真完成各项任务。充分发挥支教教师的引导作用，耐心细致的指导青年教师，提高本组教师的业务水平。关心爱护学生，利用各种手段激发学生学习兴趣，教育教学效果好，深受广大家长和学生的喜爱。为人师表，作风正派，堪为其他老师学习的榜样。
15.该同志拥护中国共产党的的正确领导，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，热爱社会主义，积极参加政治学习，关心国家大事，自觉维护集体利益，尊重领导，团结同志，具有良好的道德品质和师德修养。遵守劳动纪律，教育目的明确，态度端正，钻研业务，勤奋刻苦;工作认真负责，关心学生，爱护学生，为人师表，有奉献精神。
16.××老师温婉娴静，对待学生宽厚平和，总是以期待的心理鼓励的眼光看待每一个学生。作为班主任，面对认知水平有限，沟通存在困难的职高聋生，她总能静下心来，一点一点地耐心和学生沟通，引导他们积极正确地看待是非解决问题。由于班里有外地的学生，她总是要在严寒酷暑之中，在拥挤的人群中排队给外地的学生购买回家的火车票，并自费买上水果零食把孩子送上车，然后忐忑不安地期盼着学生报平安的短信……作为服装专业的教师，她采取理论与实践相结合的方法教学，并结合课改精神进行大胆改革，不仅在教学中突出了学生的主体地位，也对服装款式进行创新，紧跟时代潮流，力争让学生在有限的课堂教学中学到最新最实用的技巧。
17.在工作中，能充分调动学生的学习积极性，激发学生的学习情绪，合理运用教学手段，以学生为主体，教师作主导，以探究的方式创设教学情境，开拓学生思维，发挥学生的想象力，切实地向课堂四十分钟要质量。通过钻研教学大纲和教材，不断探索，尝试各种教学的方法，积极进行教学改革。积极参加区学校组织的教研活动，通过参观学习，外出听课等教学活动，吸取相关的教学经验，提高自身的教学水平。通过利用网各类相关专业的书报杂志了解现代教育的动向，开拓教学视野和思维。在音乐教育中，有意识地以学生为主体，教师为主导，通过各比赛等教学手段，充分调动他们的学习兴趣及学习积极性。年月音乐课《青春舞曲》获学校第十届优质课竞赛综合组一等奖;年月本人编排的舞蹈《爱的绿意》获第二届“青春泸县”校园文化艺术节文艺汇演三等奖。
18.××老师为纯踏实。不论是对待学习，还是对待工作，她都扎扎实实，从不张扬，没有半点浮躁之气。学习中，她认认认认真抒写;教研活动中，她虚心向学，静心研究，精心选题，细心完成任务;教学实践中，她一点一滴地实践着教研成果，有效地引导职高聋生积累着词汇，丰富着语境。作为学校报社的负责人，她重视培养学生，手把手地耐心指导每一个成员，用一期期丰富多彩的校报见证着每一个小记者的成长。作为学校的信息员，她积极参与各种活动，进行拍摄与通讯的采写，并及时上传，获得了教委领导的认可。总之，她的工作，和她的为人一样扎实。
19.××老有耐心，是和谐氛围的神奇调剂师。和同事相处，她温和开朗，是大家的好朋友;和学生相处，她耐心细致，是他们的好妈妈;和家长相处，她随和贴心，是他们的好军师。工作上，陈老师兢勤勤恳恳，尽职尽责。政治学习中，她积极严肃，自觉自律;业务学习中，她主动投入，学以致用;教学实践中，她严谨有序，不断反思总结，不断提升;班主任工作中，她循循善诱，细无声地滋润着每一个学生的心田。因此，××老师所带的班级活泼中不失稳重踏实，陈老师所教的课生动有实效老师都喜欢。
如何让绩效管理升华为绩效文化
引导语：在绩效管理实施困难重重的当前，企业的管理者只有更多地加大对于员工的投入力度，加快由绩效管理向绩效文化的转变步伐，加强对于员工行为的导向作用。以下是百分网小编分享给大家的如何让绩效管理升华为绩效文化，欢迎阅读!
“绩效”由企业绩效和员工绩效构成，二者互为因果，形成一个相互影响的“闭环”。企业绩效从哪里来?来自于员工的投入。而员工的绩效又从何而来?缘自于企业对员工的投入。对比这两种投入，我们不难发现：企业具有先天的资源优势，对员工绩效起着关键性的作用;此外，在投入的时限上，企业也必须具有优先性，以企业的率先投入赢得员工的普遍认同，从而促使员工对于企业的持续付出。因此，无论从投入的多少还是投入的先后顺序角度来讲，企业都必须首先对员工“解囊”。从某种意义上讲，员工绩效就间接等同于企业绩效。企业赢利的实现，战略的实施都离不开员工的努力，员工的胜任素质提高、工作由生计型向事业型转变都依赖于企业的支持与引导。所以，企业的发展离不开员工的奉献。但是在当前绩效管理中却出现了很多问题：重考核轻管理，重惩罚轻奖励，重眼前轻长远，重索取轻投入的现状，又加大了员工对于绩效管理工作的不理解、不配合，进而影响了个人绩效目标的达成，也造成了组织绩效不尽如人意的现状。那么究竟该如何改变现状，达到在绩效管理过程中员工绩效与组织绩效共同增长的双赢局面，为企业创造出一种“用好人，培养人，发展人”的绩效常态机制，已经成为绩效管理下一步实施的关键所在。
绩效文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导、影响作用。通过绩效文化的影响有助于使企业的绩效价值观在全体员工中形成相对统一的认知理念，使绩效管理中约束员工行为的“他律”向绩效文化中员工认同的“自律”转变;同时也能使绩效管理过程中引发的员工工作短期行为向企业文化倡导的绩效管理长远发展的转变。
1.行为导向观点有助于形成目标明确的绩效文化。在绩效管理的过程中，一方面通过设定绩效标准，为员工的认识和行为方式提供一个统一的方向和标准;另一方面，通过强化绩效考核结果与薪酬、晋升、培训等与员工切身利益密切相关程度，向员工发出行为导向的信号，是否达成或符合预先设定的绩效标准将直接与每个员工的切身利益挂钩。同时，此种观点还认为，每个员工都具有趋利避害的`动机，都会追求个人利益的最大化，而这种过程实际上也构成了达成预定绩效标准的过程。此种绩效管理的过程也有助于“对优良行为进行激励，对影响组织发展的行为进行惩罚”的行为导向型绩效文化的形成。
2.情感激励观点有助于形成团结和谐的绩效文化。员工绩效水平的高低不仅仅与绩效考核的方法是否科学、指标体系的搭建是否完善相关，还与员工的情感需求能否得到满足、所处的工作氛围是否融洽有直接关系。按照心理学的相关解释，人的情感可分为利他主义情感、好胜情感、享乐主义情感等类型，这也需要我们的管理者能够准确地区分员工不同类别的情感需求，并且从组织的角度努力满足员工的此类需求。在管理者与员工之间、员工与员工之间搭建起正常、良好、健康的人际关系、人我关系，促进绩效管理成果的良性转化，同时营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的团队氛围，培养员工良好的合作意识与团队精神。进而形成以员工绩效提高带动团队绩效提升促进组织绩效发展的和谐绩效文化。
3.能力开发观点有助于形成持续提升的绩效文化。在绩效管理的过程中要想让员工的绩效业绩持续改善，其最根本的方法不是设置更高的目标，制定更苛刻的考核方法，而是提高员工的学习热情，为员工提供更多的学习机会并从根本上改善其固有的行为模式，使之自觉地向组织希望的方向努力。在能力开发的过程中我们更多关心的是“人”，也就是员工个体，强调的是在绩效管理的循环中不断地提高员工能力，为员工的绩效提升提供持续的动力。也正是基于这种对 “人”的关心，我们才能更好地在绩效管理的进程中顺利地推动绩效成果的良性转化，进而推动“事”的顺利实施。
绩效考核如何实施
在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。
绩效考核过程的实施可以说是绩效管理中的重中之重，对于整个绩效管理的有效性起着至关重要的作用，那么这个过程如何实施及应注意的问题，正是我们每个参与考核的主管和员工都非常关注的问题。结合各类企业的绩效考核管理实践操作和相关问题的反馈，绩效考核的实施过程主要包括五个主要环节，即：定目标、定标准和权重、绩效辅导、考核评价、结果反馈与面談，下面将就上述环节进行逐一探讨。
一、定绩效目标-员工参与
1、关于绩效目标的理解
所谓绩效目标，指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于组织更为重要的项目，鼓励较好的计划以分配关键资源，并且激发为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于组织、部门的总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。
2、目标制订方法
1) 根据组织战略进行分解出本部门的主要目标;
2) 基于本部门的目标，明确个人的岗位职责使命，即个人承担的工作任务;
3) 依据个人工作任务制订工作计划;
4) 按照smart从个人工作计划中提取关键业绩指标(分为量化指标和定性指标);
3、操作提示
为保证个人绩效目标设置的合理有效，应该做到：主管制订，员工参与，双方确认。首先，对于工作目标要求是由主管依据部门目标的分解，提出对员工岗位职责使命的要求，完成组织目标向个人绩效目标的传承，同时，对于个人关键业绩指标的提取过程应由主管提取，员工参与提取，双方共同完成。如果员工参与设定目标，那么他们就会更加努力实现目标。他们的许多需要中包括执行一个有价值的任务、在团体中共同付出努力、共同设定他们的目标、共享努力的回报以及持续的个人成长。
目标制订后应让员工参与或者甚至独立制定如何达到这些目标的计划。为员工提供一定的自主是很有价值的，这样他们更可能发挥自己的聪明才智，并且更加关注计划的成功。
二、定标准-smart原则
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，smart原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了我们所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。
同时，我们还应注意，标准的设定应分出层次，如，我们可以将标准分为优秀、良好、合格、需改进和不合格五个水平。而我们将合格作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
另外，我们在制定标准的时候，一定要注意与员工的沟通。即绩效考核标准的确定，应由主管与员工共同来确定完成。
三、绩效辅导-重在改进提升
1、绩效辅导的理解
绩效辅导阶段在整修绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。
沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
2、意义
对于主管而言，及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的;同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的'评价。
对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效、提高技能;同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标;以有效沟通为基础进行绩效考核辅导也是双方共同解决问题的机会，这也是员工参与管理的一种形式。
最后，在绩效辅导的过程中，对于员工的突出贡献和绩优行为，主管给予适时的赞扬将极大地调动员工的工作热情，使好的行为得以强化和继续，有利于良好组织绩效氛围的营造。
四、考核评价-以事实为依据
在进行绩效评价时，很多企业首先要求员工对本人的业绩达成状况进行自评，员工自评后由主管对照期初与员工共同确定的绩效目标和绩效标准对员工进行评价。
有效的绩效评价依靠两方面的因素：一是评价制度要合理，二是评价人要有评估技巧，并能保证绩效面谈的准确性，而后者尤为重要。
五、考核结果反馈与面谈-重在改进
1、操作方法
就考核结果双方进行面談沟通，也就是说对于考核分数的分歧，员工可以提出自己的道理，如果主管认为说得有道理分数是可以改的，最终要达成绩效考核结果意见的共识，员工对于自己的考核结果表示认可后签字确认。反馈应该关注于具体工作行为;依靠客观数据，而不是主观意见和推断。只要员工诚心诚意地对待反馈，反馈又是与工作任务相联系的，并且接受者可以从备选建议中选择新的行为，那么，绩效反馈就很有可能引导出现行为改变。
2、绩效结果反馈面谈的步骤
1) 面谈准备。主要包括相关的数据和分析的准备，也就是要求主管在绩效面谈前一定要进行绩效诊断，主管不仅要告诉员工考核结果，还要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
2) 面谈过程控制。首先，主管应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时也便于双方控制面谈的进程;其次，在面谈过程中，主管一定要注意平衡讲与问，注意倾听被考核者的意见，充分调动对方讨论的积极性，赢得他们的合作，避免对抗与冲突的发生。主管应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。
3) 确定绩效改进计划。双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方，对下一阶段绩效重点和目标进行了计划。面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。
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如何看待绩效考核
综观绩效管理的理论与实践，可以看出，谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，能从系统的观点看待绩效管理的人更是不多见。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。
仔细研究绩效管理的理论，我们可以发现，我们对绩效管理的认识是多么的错误，绩效管理与绩效考核实在是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。
一、概念
1.绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。
总结一句话，绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
2.绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。
二：区别
1.绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分；
2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；
4.绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考核一个手段；
5.绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；
三、联系
二者的联系是绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。
四、考核绊住了管理者的脚
在企业的绩效管理的实践中，许多的管理者只是认识到了绩效考核的作用，认为通过绩效考核可以将员工的绩效水平区分开，可以依据绩效考核结果进行职务变动的决策，可以决定涨薪的差别，可以决定培训的实施等，认为做到这些就是做好了绩效管理。
所以，在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（kpi）。
但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的`量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的依然存在，该解决的问题没有解决。
这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。
五、绩效管理，别让考核绊住了脚
考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但一定明确，他们不是绩效管理的全部，也不能根本解决管理中存在的问题。要使考核成为顺利的必然，成为受人喜欢的东西，过程的管理一定不能省略，系统的建立、过程的努力才是解决绩效考核难题的关键。
不让考核绊住脚，首先解决绩效观念的问题，树立管理出绩效，而非考核出绩效的观念。绩效一定是管理出来，而非考核出来的。
建立p-d-c-a的绩效管理循环系统。所谓p-d-c-a循环即是计划、实施、检查、调整。落实到绩效管理上就是设定绩效目标、持续不断的过程沟通、做文档记录、绩效考核、绩效管理的诊断与提高的五步一循环。
通过这样五步一循环的操作，真正建立起企业的绩效管理体系，将绩效的关注点落脚在管理提高上，融入到管理活动的过程中，在企业管理者中树立绩效管理不是额外的工作，而是工作方法和管理方式的改变的观念。使管理者明白通过实施绩效管理是为了建立管理者与员工的绩效合作伙伴的关系，而不是为了制造对立，通过完善的绩效管理体系的操作，一定能很大的程度上消除管理者与员工之间的对，营造一个共同创造绩效的良性循环的管理环境。
确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，绩效管理在短期内可能受不到什么明显的效果，甚至可能出现一些不良的反映，受到一些外来的阻力。但是企业的管理层一定不能浅尝辄止，盲目下结论，盲目判断。给绩效管理三年的观察期，以足够的耐心和爱心去培育它的成长，也许到了三年的时候，你想放都放不下了。
结束语：谈绩效一定要从管理的角度出发，系统地看待它，千万别让考核绊住了脚。
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绩效考核评语
1.xx老师热情有能力有耐心，同事相处，温和开朗，和学生相处，耐心细致，和家长相处，随和贴心。
2.××老师为人实在纯朴踏实。不论是对待学习，还是对待工作，她都扎扎实实，从不张扬，没有半点浮躁之气。学习中，她认真听讲认真自学认真讨论认真抒写;教研活动中，她虚心向学，静心研究，精心选题，细心完成任务;教学实践中，她一点一滴地实践着教研成果，有效地引导职高聋生积累着词汇，丰富着语境。作为学校报社的负责人，她重视培养学生，手把手地耐心指导每一个成员，用一期期丰富多彩的校报见证着每一个小记者的成长。作为学校的信息员，她积极参与各种活动，进行拍摄与通讯的采写，并及时上传，获得了教委领导的认可。总之，她的工作，和她的为人一样，实在扎实。
3.××老师热情有能力有耐心，是和谐氛围的神奇调剂师。和同事相处，她温和开朗，是大家的好朋友;和学生相处，她耐心细致，是他们的好妈妈;和家长相处，她随和贴心，是他们的好军师。工作上，陈老师兢兢业业勤勤恳恳，尽职尽责。政治学习中，她积极严肃，自觉自律;业务学习中，她主动投入，学以致用;教学实践中，她严谨有序，不断反思总结，不断提升;班主任工作中，她循循善诱，细无声地滋润着每一个学生的心田。因此，××老师所带的班级活泼中不失稳重踏实，陈老师所教的课生动有实效。学生老师都喜欢。
5.××老师温婉娴静，对待学生宽厚平和，总是以期待的心理鼓励的眼光看待每一个学生。作为班主任，面对认知水平有限，沟通存在困难的职高聋生，她总能静下心来，一点一点地耐心和学生沟通，引导他们积极正确地看待是非解决问题。由于班里有外地的学生，她总是要在严寒酷暑之中，在拥挤的人群中排队给外地的学生购买回家的火车票，并自费买上水果零食把孩子送上车，然后忐忑不安地期盼着学生报平安的短信……作为服装专业的教师，她采取理论与实践相结合的方法教学，并结合课改精神进行大胆改革，不仅在教学中突出了学生的主体地位，也对服装款式进行创新，紧跟时代潮流，力争让学生在有限的课堂教学中学到最新的理念最实用的技巧。
6.××老师为人实在纯朴踏实。不论是对待学习，还是对待工作，她都扎扎实实，从不张扬，没有半点浮躁之气。学习中，她认真听讲认真自学认真讨论认真抒写;教研活动中，她虚心向学，静心研究，精心选题，细心完成任务;教学实践中，她一点一滴地实践着教研成果，有效地引导职高聋生积累着词汇，丰富着语境。作为学校报社的负责人，她重视培养学生，手把手地耐心指导每一个成员，用一期期丰富多彩的校报见证着每一个小记者的成长。作为学校的信息员，她积极参与各种活动，进行拍摄与通讯的采写，并及时上传，获得了教委领导的认可。总之，她的工作，和她的为人一样，实在扎实。
7.××老师一贯勤勤恳恳踏踏实实。她积极参加政治学习，并联系切身实际不断反思自己，在实践中不断提升自己的政治素养。她热爱阅读，经常捧着与教育教学相关的着作如饥似渴地学习吸收。为了确保教学质量，她不但认真钻研教材，精心备课，还走近耳聋学生，向他们学习手语，以便和聋生顺畅沟通，确保自己的教学落到实处。为了发挥耳聋学生视觉捕捉力强的特点，她力求课课为聋生搭建从形象到抽象过渡的阶梯，引导他们顺利完成知识的构建。因此，她的工作也和她的为人一样，不张扬，不浮躁，扎扎实实。
8.该同志工作勤勤恳恳，扎扎实实脚踏实地地做好一个教师的本职工作，认真完成学校领导交给我的任务，虚心向各位老教师和优秀教师学习先进的教学经验，并刻苦砖研教学大纲和考纲，以及相关教育教学理念等书籍，积极参加教研室组织的教研活动。备课时认真钻研教材教参，学习好大纲，力求吃透教材，找准重点难点。上课时认真授课，力求抓住重点，突破难点，精讲精练。运用多种教学方法，从学生的实际出发，以幽默的语言和神情调动学生学习的积极性，以巧妙设疑和点拨来激发学生的创造性思维，使学生有举一反三的能力。
9.在教学工作方面，担任高级六个班的历史教学，为了把自己的教学水平提高，坚持经常看关于教学的参考书籍，在网上找一些优秀的教案课件学习，争取机会多出外听课，从中学习别人的长处，领悟其中的教学艺术。平时虚心请教有经验的老师。在备课过程中认真分析教材，根据教材的特点及学生的实际情况设计教案。一年来，认真备课上课听课评课，及时批改作业讲评作业，做好课后辅导工作。严格要求学生，尊重学生，发扬教学民主，使学生学有所得。教学上，在泸县组织的历史优质课比赛中获得第一名的好成绩，在高一泸州市联考中历史学科取得泸县第二位，高一下期的会考中成绩也不错。
10.该同志热爱祖国，热爱教育事业，认真学习毛泽东思想，邓小平理论和“三个代表”重要思想，关心国家大事，拥护以胡锦涛同志为核心的党中央的正确领导，坚持四项基本原则，拥护党的各项方针政策，遵守劳动纪律，团结同志，热心帮助同志;教育目的明确，态度端正，钻研业务，勤奋刻苦。
绩效考核评语
1.眼光长远、具有极佳的口才。
2沟通能力强、踏实忠诚、富于幽默感。
6.工作态度端正,业绩比较突出。
7.专业技能业务水平优秀，为公司创造好的企业效益。
9.优秀的业务水平，为公司创造出较好的企业效益，与同事相处和谐。
11.对本职工作兢兢业业，锐意进取，起到带头作用。
12.行事果断准确，企图心强，机伶敏捷。
13.格外出色、善于社交、观察能力强。
14.工作态度热忱、思维敏捷、进取向上。
15.复杂工作上逻辑清晰、判断能力强、事业心强。
16.为人随和、模范员工。
17.善于释放压力、工作第一位、独立工作能力强。
19.个人形象和素养，专业技能和业务水平优秀，为公司业务创造更多机会和效益，受公司客户及合作企业好评，为公司创造出较好的企业效益或社会效益;工作认真负责，积极主动，服从整体安排，爱岗敬业，乐于助人，与同事相处融洽，业务知识扎实，业务水平优秀，能带动东区的给为同事积极工作，胜任东区大区经理工作;工作出色，业务熟悉，为我们成立起榜样。
20.服从工作安排，安心工作，热于本职，工作勤恳踏实，虚心好学，认真学习业务知识，严格按照公司法律法规。树立为民服务的思想，积极工作，能按时完成领导交给的各项工作任务，取得了较好的成绩，受到领导和同志们的一致好评。
3.公司高层对员工的年度考核评语。
7.优秀员工推荐评语。
10.主管对下属的评语。
如何推行绩效
引导语：在管理学领域的理论和实践中，“绩效”基本涵义是“成绩和效果”，可以定义为“个人、团队或组织从事一种活动所获取的成绩和效果”。以下是百分网小编分享给大家的如何推行绩效，欢迎阅读!
据了解，很多企业在做绩效时，木有搞清楚绩效定位，盲目崇拜，人家搞绩效，我家不搞好像缺少点感觉，于是老板头脑一热，给hr说搞绩效，然而hr部门急急忙忙筹备计划推行绩效，最后很多都是开始很激动，之后一动不动，费力累死三军不讨好，结果都存在着为考核而考核，考核流于形式。
标准是什么?显然是根据不同的事情、不同的岗位、企业的发展不同时期、企业在不同阶段需要和关心的问题是什么来进行确定的?而一些企业的组织架构不够完善，岗位设置也比较混乱，通常没有明确的岗位职责和要求，到底该岗位做哪些事情?做得怎么样?实现结果目标的路径是什么?企业在哪个发展阶段?现在阶段公司到底要什么?都木有搞清楚就急急忙忙推绩效，导向都搞错了，自然考核指标和标准就难设置了，考核也无法达到效果。
做绩效的hr朋友都知道，这是一个关于绩效推行所存在的最普遍的问题之一，在绩效推行过程中四面楚歌，很多时候各部门支持度非常低，结果仅仅靠人力资源部来推行绩效，基本是做不好绩效的。
很多企业在推行绩效过程中，事是做了，有些公司还搞得轰轰烈烈，但是木有结果哟，绩效实施一段时间的考核后，企业的经营业绩并没有多大的提升，效果并木有显著，也没有解决什么实际的问题，于是老板开始怀疑了hr部门，搞了这么一大堆事，木有什么意义呀，这时hr又开始被边缘化咯。
很多企业做绩效只是为了考核员工，想办法扣员工的钱，这样做绩效的初衷就错了，员工一旦都抵触了，做绩效的意义已经不大了。
这些都是传统绩效经常遇到的问题，当然不仅仅是以上问题.................存在的问题还很多，咱们就不来一 一列举了。
何谓破局呢?要破什么样的局呢?hr朋友们必须要有新的思维模式，才能解决。也就是改变不一样的绩效推行思维模式，我们要清楚绩效的最终目的是什么?是为了考核员工、提升工作效率，还是加强管理?我想这些都不是最关键的，绩效的唯一目的就是“提升企业业绩”，或者说增加企业利润。所以必须破局，围绕提升企业业绩来做绩效，打破传统思维，想办法做到让高层领导的认可，让绩效得到同级部门的协助，让绩效推行得到员工的支持。
思考什么呢?三个问题：第一思考老板关心什么?第二中层想要什么?第三思考员工关心什么?。我们知道，作为老板而言，无非最关心企业的根本(也就是利润、成本、收入、发展)。我们hr做绩效如果想要得到老板的认可，那么先找到他所关心的问题是什么， 然后围绕老板所关心的问题进行设计绩效应该怎么做即可，也就是说，我们hr部门推行绩效是不是为老板创造价值?是不是为公司创造利润，是不是为公司节约成本或者说为公司增加收入?如果回答“是”，那么绩效推行可以过老板这一关了;其次，中层和基层员工也一样，如果木有找到他/她们所关心的问题，就急急忙忙推行绩效，结果我想大家应该是可想而知了。
首先我们来了解公司的管理环境，其中包含运营环境、组织环境、盈利环境、整体的人力资源环境等，在这里我们重点强调人力资源环境，因为良好的人力资源管理环境可以激活企业运营环境、激活组织环境、激活盈利环境。我们知道，良好的环境或者说机制，会把人带向好的方向发展，比如说：中国公民初到新加坡是不随意乱丢烟头或者乱横穿马路的，因为那里已经构建一个非常有效、严格、良好的社会环境，所以人们敬畏、遵守、支持它。因此，hr朋友们在实施绩效推行前，应该考虑打造一个良好的、积极向上的人力资源管理环境和氛围，构建完善的、激励的、严格的、科学的人力资源管理机制，从公司需要角度出发、从员工实际利益角度出发重新构建公司整体的管理环境。
hr朋友们应该集中精力根据公司的发展阶段、行业特点、公司独有的特色性格文化、公司当下关心什么、需要解决哪些问题等因素进行综合评估，找准适合公司的绩效管理办法，因为绩效木有最好，只有“合适”，合适才是最好的。很多企业绩效做不好的根本原因，不是kpi、bsc、mbo等工具没有用，而是我们做绩效的出发点有问题，定位木有准确，导向木有搞明白是为了什么、想要什么、应该考什么，就盲目去推行，如果一件事都木有搞清楚目的是为了什么?应该怎么做?做到什么程度?导向是什么?那么做出来的结果也是没有办法达到预期效果的。
当以上相关问题落实清楚以后，构建公司薪酬绩效委员会，明确各个委员会成员的职责权利，争取得到老板/高层领导支持。聪明的hr都会这么做，如果我们hr在推行绩效的时候，只是一个hr部门在推行，那么基本状况是推不动，最后费力不讨好，不了了之。原因很简单，绩效是全公司的事，没有其他部门和公司领导层的支持，是无法做的。成立了推行的委员会后，就可以制定考核的标准和激励的机制了。我们原来做不好绩效，多是hr部门自己制定的制度和机制，其他部门自然不愿意配合了。如果是绩效委员会制定的制度，各部门自然会执行。
当我们的'薪酬绩效委员会形成以后，必须有适合公司发展阶段、公司特点、行业特征的绩效实施游戏规则(即：绩效考核实施方案)，在方案设计过程中，一定要了解公司的发展战略与方向，了解公司的绩效考核导向是为了什么，了解在公司现阶段适合什么样的考核工具等等，然后通过综合评估，设计或者选择一种适合公司文化、发展需要、发展阶段的绩效考核方案，同时，操作中hr部门必须做好前、中、后的各项准备，确保绩效推行实施顺利进行，同时在游戏规则设计的时候建议不要闭门造车，让薪酬绩效委员会成员或者员工代表参与进来，群策群力共同参与，提升大家的参与感和认同度。
很多时候，我们hr朋友在推行绩效的时，几乎是公司所有部门同时推行，这个思路很危险，建议大家在实施过程中最好别用，因为成功率过低。那么应该怎么做呢?建议操作时，第一是从hr本部门开始实施，目的是解决其他部门相信绩效是有效的是可以帮助公司和各层级员工提升业绩的，第二hr负责人着手与各部门中层管理人员进行有效沟通，找到支持度比较高的部门进行切入，这样绩效推行成功率会比较高，因为在公司中不同层级的员工分为支持的、中立的、观望的、反对的各占一部分，要想办法让相信的人拿到绩效的好处，然后带动中立的、观望的、部分反对的人转向到支持队伍中来，所以hr朋友们切记，不宜全面推行。
在绩效推行逐见成效后，hr应该做的事是解决如何让公司更多的人相信绩效是有效果的，是让员工收益的、是为公司创造价值的，然后加大价值的放大和引导宣贯，目的是让支持者越来越多，在实施过程中要把握时机、个体的沟通和引导，让想干不想干的人跟着干，让公司的绩效推行形成一股力量，同时保证绩效的合理性、科学性、有效性等，确保让各级员工收益，然后营造一种势如破竹的气势，让绩效形成一种特有的文化，并在企业落地生根，为公司的可持续发展和可持续盈利提供坚实的基础保障。