公司绩效考核报告（模板15篇）

2012年，中国电信**分公司在省、市公司和**市委、市政府的正确领导下，以移动、宽带等重点业务为一条主线，以行业应用和增值转型为两条支线，充分发挥融合优势，加快业务发展，提升服务水平，取得了较好的经营业绩。现自查自评报告如下：

一是承担社会责任，加快**市信息化建设。2012年完成固网立项累计投资997万，应急启动242万。实现了农村宽带市场覆盖上升、城区新建楼盘小区覆盖100%，政企客户支撑得到保障。

（1）投资建设涴市红星、纸厂河大湖渔场、沙道观豆花湖等14处农村室外ftth项目。

（2）完成的应急项目建设支撑达到126个，资金242万。

（4）完成了宽带城域网优化，包括14个乡镇机房到**中心机房汇聚交换机的千兆上行链路优化；至荆州出口千兆扩容，23个重要adsl节点上行优化和流量分流（在重要集镇安装6套华为ua5000合计1984线adsl端口）；200多个接入局点adsl、epon节点的宽带设备扩容。

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案，得到了政府领导的认可，经乡镇领导讨论命名为“乐乡田园”。目前完成了三个“一”：搭建一个平台： 由省市增值业务中心支持设计，根据八宝的经济产业特色建立了一个专项服务性平台，即“乐乡田园”信息平台。软件整体按照九宫图布局，划分了9个功能模块，它依托电信极速3g网络，让用户可以轻松掌握惠农政策、科技信息，供求信息等。后期还会不断更新完善。打造一支队伍：针对八宝镇信息化建设，组建了一支既熟练掌握相关电信网络维护知识，又熟悉综合信息业务的精干的.综合信息服务支撑队伍。每村一推进：借力村组干部，先分村组召开应用推广培训会。由各村的组长牵头，**公司班子成员亲自带队，分成四班入村驻点发展，先选择有典型意义的村先行试点、形成示范，通过内部组网、融入村务公开等方式来形成有效发展。活动截止目前，已新发展用户600余户加入到“乐乡田园”乡情网。

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等重点项目进行了大力倾斜，在最大程度上保障客户的通信需求。

四是在基础服务方面，注重提升窗口服务和装维服务。我们持续开展了营业员服务培训，进一步改善服务态度，提高业务受理速度。营业厅重新装修，窗口启动了快速受理系统。在装、移、维工作方面，调整了装移机各工位的时限指标。在全市范围内开展了以训代维的活动，提高了维护员的能力和素质。定期跟踪转移机各工位的时限，加大管控力度，对超时限的根据考核办法进行考核通报、限时整改。避免因此产生用户投诉及越级投诉。同时切实以客户为中心，完善业务流程，强化全业务运营下“首问负责”的执行，确保客户在窗口咨询和投诉问题尽快处理、规范处理，实现窗口投诉规范管理，有效改善服务水平。

五是积极配合市委政府完成迁杆移线、整治整理等工作，全年投入资金300余万元，采取无偿和最低水平人工补贴方式配合各个乡镇村委会完成新农村建设、水利水电道路建设等线路迁移64处。另外配合新农村建设，圆满完成城区及乡镇主干道通信线路的整治和整理工作。完成342处应急杆线抢修及电缆被盗事件，处理198处大对数电缆障碍，施工光纤接入、电缆增容等应急工程216个，完成大小型线路迁改41处，全年涉及各类电杆更换1595根。

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某公司是一家拥有400多名员工的生产型企业。近几年来，因受原料采购价格上涨、国内同类生产企业增加、海外市场竞争格局改变等种种因素影响，使该企业面临着重新调整企业发展战略、进行产品工艺和技术改造、增强企业核心竞争力等多种问题。

在日趋激烈的市场竞争中，企业越来越意识到，提升现有人员的素质使之与公司发展战略及目标相匹配，调动员工的积极性以更好的实现工作目标，已越来越重要。

为此，该企业从2002年开始在全公司推行绩效考核工作。该企业的绩效考核，采用直属主管考核，二级主管评定的模式，将考核结果与员工月奖金、年终奖挂钩。考核过程为直属主管按照预先规定的考核指标给下属打分，交二级主管评定后，最后送财务部做为计算考核工资的依据。

二、绩效考核对该企业发展的作用

企业的发展和成长最终是以企业的绩效来体现的。该企业实施绩效考核后，企业销售额增加了，产品的成本有所降低，产品利润空间得到明显提升。绩效考核的实施，尤其是对关键考核指标的强化和考核结果的落实，提高了考核者的工作热情和积极性，加强了员工对工作目标的认识，从而实现自我约束、自我发展。而管理人员通过给员工考核，在发现员工优点和不足的同时，也间接提升了自己的管理能力和管理水平。可以说，绩效考核实施后，取得了一定的成果，并成为该企业完成目标的动力。

三、该企业绩效考核存在的问题与分析

该企业在实施绩效考核过程中，也同样存在一些问题，表现如下：

绩效考核定位存在模糊与偏差

问题表现：“考核就是发奖金”。该企业自推行绩效考核后，对员工而言，考核就是由部门主管决定自己每月能拿多少奖金，对管理人员而言，考核就是每个月给员工打打分，分分资金，明知道这样的考核有问题，却不知道怎样去改进。

分析：这一问题的出现主要是绩效考核定位不清楚，对考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而考核。所谓考核定位，其实质就是通过考核要解决什么问题。考核定位是考核的核心问题。对于考核的定位，简单点说，是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。详细点说，绩效考核是完成战略性目标的一种结构性方法，是衡量组织成员是否完成目标的手段。作为绩效管理的一部分，绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，其核心的管理目标是通过了解和检验员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效提升和企业管理的改善。同时它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感。该企业仅把考核定位于确定利益分配的依据和工具，但在员工心目中却形成了一种负面的形象，造成对考核的误解，使考核失去了意义。

绩效目标不明确

问题表现：直属部门考核结果好，但公司经营效益不好。以2004年工厂考核为例，工厂2004年全年产量为一万六千吨，远高于去年同期产量，因此2004年工人的奖金明显高于往年。但公司方面，由于2004年原辅材料采购价格大幅上涨，总体经营效益不升反降。

分析：这一问题的出现主要是企业没有实行目标管理。目标管理是将企业经营所立的目标分解为各个部门的目标，同时确保各个分项活动的产出绩效目标能整合成整体目标的达成，做到由上而下，再由下而上的推行方向，把公司目标与部门目标和个人目标连结在一起。目标管理规划好，会帮助员工针对工作目标持续改善，创造企业与员工的双赢。而该企业在制定员工的绩效考核标准时，只按照本部门的想法，只是向内看，关心的是今年应该完成哪几项目标，而没有向上看，去关注公司的经营绩效，导致部门考核与公司经营脱离。

绩效考核标准设计不科学 、方法单一

问题表现：考核标准欠缺、评价指标过于单一。如市场销售人员的考核指标仅限于当季销售售总额、回款率，而没有毛利、客户流失率等同样较为重要的考核指标;对经理级以下职能人员的评价指标则更为简单，仅通过对工作纪律、工作任务完成情况等做一简单描述，便设定了五个评分等级。

分析：这一问题出现是由于缺乏科学的绩效指标的分解工具。绩效考核的.对象是员工的绩效表现，因此其考核指标的提炼应该以员工的具体工作职责和工作任务为依据，而该企业却以员工的综合表现为考核对象，从而将考核指标演变成一些总括性的、抽象性的内容，偏离了考核的初衷。该企业的考核指标也很单一，难以对考核者进行全方位的考核，经常引致不全面、非客观公正的判断，使考核者很难对考核结果感到信服。

绩效考核结果没有沟通，结果没有合适利用

问题表现：由于该企业缺乏良好的沟通和民-主的企业文化，每次考核后，员工都不知道部门主管对自己哪些方面工作感到满意和肯定，哪些方面需要改进。而部门主管也无意于在考核后同考核就考核结果进行沟通。员工只能从当月考核工资的变化中，间接的推断出当月的考核结果。

分析：这一问题出现是因为缺乏日常有效的绩效指导与反馈。绩效考核过程应该是一个全员参与的过程，绩效考核的结果也应该以恰当的形式反馈给员工，并就此进行充分的沟通，制订改进计划。如果不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，各人仅凭各人想当然的了解警备地看待该体系对自己的影响，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公正性表现出强烈的怀疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

四、企业实施绩效考核应关注的问题思考

明确企业的真正需求

谈到企业的需求，很多人会认为就是赢利和发展，这是没有错误的。但问题是企业必须要有明确的发展方向和方法。很多企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈客户满意度、员工行为的有效率、管理者管理行为的有效率等，因为这些指标是可以衡量的，也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的。利润做为企业需求的最终结果，没有哪一个员工可以单独的实现它，必须是每个员工做好自己的工作，并通过所有员工的工作总成果来实现利润。因此，企业在开展绩效考核之前必须明确自己的需要。这就需要对企业的战略、员工的行为标准等，都要给出明确的界定，没有这样的界定，绩效考核就没有依据。在确定企业的需求时，就算不能细致可行的执行方案，但对于企业希望建立什么样的市场竞争优势、需要引导什么样的员工行为、需要发展什么样的企业文化等等问题还是要给出一个答案的，从而对为什么要实施绩效考核给出一个答案。如果弄不清楚以上的问题，绩效考核最好还是先不要开展。

目标责任应得到一致认可

企业要开展绩效考核工作，核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。企业战略目标通过目标责任体系分解到各部门并与对应的责任人挂钩。对工作目标的分解，最好组织相关责任人多次研讨，分析可能性，直到考核者和被考核者对目标责任达成一致，从而避免执行产生阻力，提升目标达成的效率。

以岗位为中心，建立适合的评价标准

指标设定的科学、全面、有效性，直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，是完成目标责任成功的关键因素。指标确定除应考虑真正适合企业实际外，还应考虑以下几个因素：通过努力在适度的时间内可以实现的，并有时间要求;指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可行性;指标应是可衡量的，不论与过去比，与预期比，与特定的参照物比，都有可操作性、现实的、可证明的、可观察的;不能量化的，描述细化、具体、可操作;经过同意制定，说服力强。

重视考核结果的反馈

要达到最终的良好的考评沟通，必须在平时就不断进行沟通，沟通本身就是管理，而且是更高境界的管理。能否及时而妥善地进行考核结果的反馈面谈，不仅关系到员工个人的改进，而且直接影响到整个考评工作的成效。考核者对考评结果要做到全面分析，对未达标的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正。对考核成果要充分进行利用，考核者要及时与被考核者进行沟通，对被考核者的优点给予充分的肯定，最好能以事例补充说明，让被考核者感到得到真诚的认可。对被考核者不足，要明确提出，问清原由，听取对改进工作的意见建议，如有道理尽可能采纳。如继续任用，则应提出具体的建议要求及改进工作的途径，以保证工作质量提高。即使不再任用，也要明确提出，使责任人充分理解，使之心服口服。切忌对考核结果置之一边，任由被考核者猜测引起负面影响。

和利益紧密挂钩

绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。如果采取团队式的考核方法，而员工的薪酬却是个人职能化的薪酬方式就会导致薪酬模式和绩效考核模式缺乏一致性和匹配性，无法实现考核激励的效果。同样，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在薪酬设计上却让技能工资的比重占的很大，这样最终的实施效果也必然会大打折扣。

做好时时改进的准备

绩效考核的目的无非是激励员工，发现问题并解决问题。当在绩效考核中发现问题的时候必须要及时地对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法和工作流程，同时也包括绩效考核的指标。绩效考核最忌讳的就是在考核当中发现问题了，通过奖惩措施对员工也进行处理了，但就是最关键的一环没有做，那就是方法改进，从而导致对于同类问题，企业考核了许多遍、处理了许多人，但就是不见问题的减少和结果的改进，其原因无非就是没有从流程、制度和作业方法上予以改进。

五、对该企业实施绩效考核的建议

对考核者和被考核者进行绩效管理培训，认识考核实质，明确考核的定位和目标

绩效考核作为一种监控手段，几乎是和企业相伴而生的。目前国内较多企业在绩效考核上的失败，除了有操作过程中诸如绩效标难以衡量、绩效指标设置不合理以及管理者缺乏相关的训练等原因外，可能存在一个更为根本性的原因就是企业对绩效考核和绩效管理的认识存在偏差。通过培训，不仅使受训者对绩效管理系统的组成及各部分之间的有机联系非常了解，而且对实施绩效考核系统的意义认识清楚，熟悉考核标准，掌握考核方法，使绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。从而明确绩效考核的定位和目的，以避免在今后的考核中，由于存在观念上的错误认识，而使考核工作受阻，难以持续进行。

成立人力资源部，确保绩效考核有效实施

人力资源部是绩效管理制度的组织制定者，同时也是绩效管理实施的组织者。企业要有效地实施绩效考核，就必须有一个相对统一、完善的绩效管理制度，作为大家共同遵循的规则，否则会导致考核无序化。而绩效考核的实施也需要有一个统一的时间安排，如什么时候制定绩效目标，绩效目标是否符合smart原则;什么时候启动考核，什么时候进行初核和复核;考核结果有没有向员工反馈;什么时候上报考核结果等，都需要有人去组织。人力资源部同时还是绩效考核制度实施的咨询者和培训者。人力资源部通过参与并指导考核目标和指标的设计、评价方法的选择、绩效管理制度的拟订等工作，掌握了绩效管理的理念和操作技巧，这样在各管理者和员工实施绩效考核过程中，人力资源可以就绩效考核方方面面的问题提供咨询和答疑，并加大对管理者和员工的培训、宣传和引导。

小结：总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在绩效考核体系设计与组织实施的过程中，就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型。

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四、3月17日至3月20日与****物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。

企业绩效考核的思考

内容提要：

通过对****物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。

附说明：

根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业(本科)社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于2014年2月24日至3月20日在****物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。

对****物业发展有限公司的调查

在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对****物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。

一、****物业发展有限公司绩效考核体系现状

****物业发展有限公司成立于2002年初，是一家由****技股份有限公司控股的民营企业，注册资金2000万元，主要经营房地产开发，现开发项目有**大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑(约50000万平方米)将于2014年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作承担较大的压力。公司针对以上情况，从2014年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。

公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。

二、****物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题

公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：

(一)考核两极化

公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。

(二)公正性较差

在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情-色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。

(三)可操作性较差

作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。

工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。

三、解决****物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策;但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对****物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：

(一)建立全面的纵向考核体系

纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：

1.以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。

2.基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。

3.待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。

(二)提高考核实施的公正性

通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。

(三)调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性

首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。

其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。

四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题

(一)分清绩效考核的目标

一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价;对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足;对第三种考核，要进行全面客观的评价;而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。

(二)绩效考核明确化、公开化

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

(三)坚持客观考评

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情-色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

(四)注意沟通反馈

考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考评结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。如果没有谈话和确认的程序。员工对考核结果的心情是七上八下的。及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作不利。

绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有足够的'重视。考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，只有在充分了解企业的成长状况，管理制度和管理体系的运行情况等诸多因素的基础上，才能有针对性地设计符合企业实际的考核指标体系和操作流程。过分理论化和过分简单化的考核都会给企业带来负面的影响。

点评：

1.大学生调查报告的优点

(1)我们先从调查报告结构上看，该大学生的调查报告开始部分包括三项内容“调查提纲”、“内容提要”、“调查说明”;在调查报告中主要包括四个内容“公司的绩效考核体系现状”、“公司绩效考核体系中存在的问题”、“公司绩效考核体系中存在的问题的建议”、“企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题”从报告架构搭建方面还是比较完整的，基本围绕摸清企业情况—--寻找企业问题—--解决企业问题—--需要注意问题思路构建调查报告的骨架。

(2)我们从摸清企业情况看，其一，对企业整体情况作了介绍;其二，从企业现行绩效考核体系作了介绍。在企业整体情况中提供了一些基本数据，在企业绩效考核体系主要从三个方面作了介绍，从这两个方面的摸底情况看基本能够表达出企业目前的状况。

(3)我们从寻找企业问题方面看，该大学生总结出三个方面的问题，其一，“考核两极化”即考核指向高层和基层，缺乏中层考核;其二，“公正性较差”即考核决定权由直接上级掌握;其三，“可操作性较差”即考核程序和手续复杂化。该大学生能够做到对该企业的业绩考核体系指出存在的问题，可以讲抓的还是比较准确的。

(4)我们从解决企业问题方面看，调查报告中从三个方面提出了解决问题的措施，其一，“建立全面的纵向考核体系”即从基层考核开始，逐级向上考核的形式;其二，“提高考核实施的公正性”即将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系;其三，“调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性”即工作岗位分析、确定绩效考核指标、专家审议、修订、考核分段实施。这些措施和建议主要围绕三个问题考虑的，这对不同问题提供不同相应的建议，从解决问题思路上讲是正确的。

(5)从需要注意问题方面看，调查报告中主要集中四个方面提出注重的项目，其一，“分清绩效考核的目标”即选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩;其二，“绩效考核明确化、公开化”;其三，“坚持客观考评”;其四，“注意沟通反馈”。其实这部分的建议性内容是调查报告的收底，在建议部分基础上进一步提醒企业在业绩考核过程中应当注重的事项，也算该大学生考虑的比较完备。

从总体讲如果作为大学生实习性调查作品可以讲还是比较不错的报告，既能立足在调查企业存在的问题，又能立足解决存在的问题，所以调查报告课题选择的很好，调查的主题十分清晰就是企业业绩考核，调查报告结构非常有条理，没有杂乱感受，这些都是这篇调查报告的优点，希望大学生能够从中借鉴较好的内容。

2.大学生调查报告的不足

这篇调查报告暴露的问题也是十分清楚的，最大的不足就是缺乏对企业业绩考核问题实质性事实的调查和能够反映这类问题的相关数据调查，例如，在企业存在的问题部分中其一，“考核两极化”即考核指向高层和基层，缺乏中层考核;对中层反映出的问题没有深入调查，高层人事比例、中层人事比例和基层人事比例没有列出数据说明，中层人事具体态度不是十分明确等，其二，“公正性较差”即考核决定权由直接上级掌握;高层这种决策权在实际实行中暴露出不公正的事例没有调查证据作为依托，应当再拿出比较可靠的数据作为补充，其三，“可操作性较差”即考核程序和手续复杂化，这点可将企业在操作过程中具体表格、具体部门、具体岗位和具体人员一一用数据充分说明，应当请出一些关键人物用他们的口中讲出这类问题，可能会更好一些。

既然是调查报告，在文字和语言组织中不要加入个人的意见和分析，调查报告最忌讳参杂个人倾向的东西，所有这些都是在调查报告最后出现的，在调查问题过程中应当只是摆出事实和数据，让事实和数据说话，而不是调查人在那里说话，这点是这篇调查报告较大的遗憾。

尽管是大学生实习性调查报告还是毕业性调查报告，从调查报告的结构中我们看到了很多不规范的内容，如果这篇调查报告不是仅仅作为完成作业式的，而是带有给企业指导性质的东西，那么就应当稍微讲究一些，换句话说，即使不为给企业做什么说明，作为大学生也应当从正规调查报告结构中掌握要领和锻炼倾向专业化的素质，或者讲是从实战技能角度培养自己在这项工作中的专业能力，因此，在调查报告结构方面欠缺是很多大学生的问题。

3.关于我的几点建议

大学生在调查企业业绩考核课题时，应当注重收集相关数据，这不仅是调查报告自身所要求的，更是调查自身意义和作用所要求的，调查报告最根本的作用是能够为决策者提供决策依据，既然决策者要依据你的调查报告决定大大小小的决定，这是非常大的事情，可想而知，一旦决策者所做的决定是错误的这必将产生严重后果，所以，我的观点是，大学生应当从这样的高度考虑问题，才会提高自己的实战型调查素质。

调查报告是一种极为深刻的文章体裁，它的独特性是立于说服性和依据性的报告，而不是我们一篇作文或是一篇文学作品，围绕调查课题需要寻找大量数据和事实来寻求一些基本规律性的内容，甚至需要前瞻一些方向的东西，通过调查的数据和事实在非常科学的研究分析基础上提炼可依据的科学合理的论证结论，这就需要在调查中有一种积极探索和科学态度，这点同样十分重要，希望大学生能够不断地锻炼这方面的意识。

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绩效管理工作是企业人力资源管理工作的重中之重，它涉及到企业人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动企业员工工作的积极性，有利于企业的长远发展。本文通过对天马公司的绩效管理工作的现状的分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望对中小企业的绩效管理工作有所启发。

天马公司是一家小型装饰公司，通过调查得知其在绩效管理的绩效计划的制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：

制定绩效计划

绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。既然是一种预先规定，就需要通过合适的方法事先确定下来，落实到每个员工身上，在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：

首先，绩效计划的执行者是企业中不同层次的员工，因此制定出来的计划只有员工本人所认同和接受才能更好地得以完成。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工所处的环境条件以及员工本人的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。而在天马公司，绩效计划的制定是老板的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。

其次是绩效计划的制定应与企业的战略相结合，在天马公司根本没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步”的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。

再次，注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查我们发现天马公司没有相关的工作分析。在企业界曾流传着这么一句话“你要是恨谁，就让他搞工作分析”，可见做工作分析不仅难，而且是卖力不讨好的事。但工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是企业整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有些企业尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。

最后我们来探讨一下正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法（mbo）来制定我们的绩效计划，首先我们根据企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，以了解部门和员工的实际情况，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。

绩效沟通

通过我们的调查问卷，我们发现，许多员工很难清楚地说出绩效评价的目的。如果员工不知道绩效评价的目的，那么我们的绩效评价有什么意义，由此我们不得不更加关注一下绩效沟通。

所谓的绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。

绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段。对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效，但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报；管理者还应有意识地搜集一些绩效评价和绩效反馈时所需要的信息；对员工而言，通过绩效沟通，他应了解管理者对自己的评价，以便以后更好地改进工作。另外，他应了解管理者在绩效管理中遇到的问题，以提供必要的帮助，当工作发生变化时，员工应通过绩效沟通了解自己下一步做什么。

总的来说，绩效沟通可以分为正式的绩效沟通和非正式的绩效沟通两大类。正式的绩效沟通则是由企业管理制度规定下来的各种定期进行的沟通。非正式的绩效沟通是员工与管理者在工作过程中的信息交流过程。正式的沟通方式主要有以下两种：正式的书面报告和管理者与员工之间的会面。其中，管理者与员工之间的定期会面又包括管理者与员工之间一对一的会面和有管理者参加的员工团队会谈。正式的书面报告是管理者要求员工定期上交的工作汇报，以便了解员工的.工作情况和遇到的各种问题，并要求员工提出建设性意见。其优点是简单易行，且能够提供文字记录，但它却使许多员工视这个工作为额外负担；管理者与员工之间一对一的会面，可以从员工口中了解更真实的工作情况；而团队形式的会谈，可以起到鼓励员工团队合作的意识。

管理者与员工在工作过程中或工作之余的各种非正式会面，为他们提供了非常好的沟通机会。非正式绩效沟通的最大优点在于它的及时性，非正式绩效沟通没有固定的模式，但它可以使管理者与员工在非正式的状态下得到粗绩效评价需要的信息。

总之，只有在实现管理者与员工之间就各种绩效问题进行沟通的基础上才能实现绩效管理的目的，才能有完整的绩效管理。

绩效评价

通过调查我们发现天马在绩效评价中存在下列问题：（1）评价者往往主观性太强，又缺乏相关的评价知识（2）重视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价（3）评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。

首先，管理者的态度和能力是影响绩效评价成败的重要因素。如果管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或是不认真对待，主观性太强，绩效评价就会失效，起不到应有的效果，甚至是反效果。要解决这个问题，就需要对评价者进行系统的培训，使之具备相应的评价知识和技能，对评价者的培训方法包括课堂讲授、绩效评价实战培训、绩效反馈面谈实战培训、绩效总结等步骤。使经过培训的管理者能以较专业的眼光，理性客观的作出绩效评价，通过评价使评价者避免晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、严格化倾向、中心化倾向、首因误差、近期行为误差、评价者个人偏见、溢出误差等评价误区。

其次，天马往往只重视短期效益，企业中的绩效评价只是一味关注员工的近期业绩，而忽视员工的能力发展，以及员工未来的发展潜力。这样做容易误导员工过分重视短期的业绩在组织中的位置，而无暇顾及自身能力的开发和拓展。长此以往，必将影响到企业的发展。此外，考评时主要关注短期绩效会使员工产生短视行为，甚至会使员工个人为了提高个人短期绩效而不择手段。中小企业的绩效评价指标应同时包括业绩评价指标和能力评价指标，两者应该相互结合。但应注意业绩指标对于中小企业是关键的，因为中小企业的经济实力还比较弱。对能力评价指标的关注会引导员工进行自我提高，这不仅在一定程度上节省企业的培训成本，对于中小企业的长远发展壮大是至关重要的。

绩效评价指标的选择在一定程度上向企业员工透露了企业所关注的行为，以及哪些行为是有效的，哪些行为是无效的甚至是有害的，因此会对员工的绩效行为起引导作用。所以在评价前选择绩效考核指标时应慎重，应结合企业的近期目标加以选择，而近期目标是根据企业长期战略制定的，因此这样制定的考评指标也必然和企业长期战略相吻合。依据不同的近期目标所制定的绩效评价指标也应该是不同的。对于成立多年的企业，建立自己的绩效评价指标库也是很有必要的，在此基础上进行绩效指标的制定及选择会更加方便。

评价结果反映了员工工作的结果，好多时候还是作为制定薪酬的基础和依据，因此对绩效评价结果进行再认识并修正是很有必要的。在企业中普遍存在着这样一种情况：工作业绩较高的，很可能是由于所从事的职务较为简单；相反，那些从事的工作较为复杂的人无法获得较高的工作业绩，但这并不意味着他们对于组织的贡献就一定小于前者，此时就应适当加上能力评价指标。另外，评价者还能通过能力指标的行为导向作用鼓励员工提高与工作相关的工作能力，并通过能力评价的结果对员工进行正向强化。

再次，大多数中小企业中的绩效评价都是不公开的，其中涉及各种原因，很大可能是绩效评价的公正和公平有问题。这样做的后果是员工们只能看到结果，被动地接受。由于绩效评价过程中的透明度不够，而出来的结果总是有好有坏，这样就容易引起员工的质疑，滋生出不满情绪。从这方面看企业应该制定出规范的绩效评价制度，尽量减少主观方面的干涉，最大限度的令绩效评价过程公开透明，并且鼓励员工亲自参与到整个评价过程之中，对不好的结果加以解释，这样做出的评价结果才有说服力，才能发挥其最大作用。

最后，毕竟绩效评价的评价对象是人，评价的实施方也是人。绩效评价过程中不可避免会有一定的主观因素影响，但只要坚持一切以员工的利益为重，坚持公开、公平、公正的原则，使绩效评价更加人性化，这样就会在很大程度上得到员工的理解支持和认同。

绩效反馈

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的过程，但在天马绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。通常在绩效反馈应注意以下几点：

说明信息收集的过程：对收集信息的来源加以说明，对调查中收集信息的情况进行总结，最好提供相关的原始数据，比如绩效考核表、出勤表等，并且对员工不明白的考核项目以及所考察项目对企业战略规划的重要性程度加以解释，使员工了解为什么从这些方面进行考察，为什么以这些方面做为基础制定绩效评价指标，这样员工会明白所制定的评价指标是正确合理的。

归纳说明信息：向员工说明收集到的原始信息，比如信息中反映出来的显著的问题，或者一些相关数据，通过对原始信息的说明，让员工意识到自己的绩效水平。但到此还没结束，要同员工一起回顾绩效实施时员工的行为表现，以发现员工在完成绩效任务的过程中采用的方法及存在何种问题，并帮助员工加以改进；但对于好的方法同样应首先和员工进行总结，同时对员工加以正向强化。但应注意这本身是一个寻找问题并解决问题的过程，所以不应对绩效不好的员工过多批评指责，以防止员工产生抵触情绪而影响绩效反馈工作的实施。

解析信息找出问题：从上述过程中和员工一起对绩效实施过程加以分析找出问题或需要改进的地方后，下面所要做的事情便是帮助员工实施改进。在改进过程中反馈人员只是充当引导者和激励者，要循循善诱，但不要试图充当主角，因为毕竟反馈人员没有从事所评价的工作，对好多细节性的问题可能不甚了解。这时反馈人员应做一个好的听众，通过对被反馈者的聆听及诱导来让被反馈者自己提出改进方案。这样做，一方面让员工明白你的反馈结果是对事不对人的，让那些绩效不好的人既不会产生不满情绪又赢得他们的理解，另一方面让员工看到你是真心在帮助他改进绩效，与他共同解决问题。当然有些有针对性问题，在反馈时要区别对待，注意保密。

推销行动方案：这里的行动方案指下一次的绩效目标，通过与员工的双向沟通，反馈人员会更加了解被反馈者的各方面实际情况，这样下次制定绩效目标时便更加符合实际。这一过程中的重点是向员工推销绩效目标，应就目标的可行性及目标本身的含义向员工进行说明，争取员工的理解、支持。

听取员工的声音，反馈是双向的，不论是向员工解释原始信息或解释存在的问题，还是推销问题解决方案，都需要听取员工的声音和建议，这样既可以提高员工积极参与的热情，引导员工进行调查工作，也能够及时关注员工对信息和行动方案的建议，从而有利于问题的解决，同时通过沟通争取得到员工更有力的支持，从而增强员工对行动方案的承诺。

要对员工提供的支持表示真诚的感谢，适当情况下可以使用发放奖品和纪念品的方式进行，同时对在调查中提供积极有效的建议的员工提供奖励。

向员工反馈调查信息，让他们也知道现存绩效管理中的一些问题，同时与他们共同协商解决之策，这样既可以调动员工的积极性，也可以尽快的解决问题，这样员工的满意度可以得以提升。

通过上述分析，我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把中小企业的绩效管理工作一步步引向正规的。

企业月度工作绩效考核报告：公司总经理办公室、公司人力资源部负责对月、周度计划工作及临时下达工作完成情况的统计。各级管理人员负责对直接下级各隔层下级人员进行评分及沟通。品质管理部负责对各部门人员质量体系执行情况进行评分。品质管理部复制对各部门人员质量体系执行情况进行评分。人力资源部负责对月考评情况的收集、存档及进行考核奖金的核算。

月度工作绩效考核目的是为了加强人力资源管理决策： 绩效考评的实质是为人力资源开发工作提供信息，因此考评的首要目的便是为招聘, 调迁, 升价, 委任, 奖惩等人事决策提供科学的依据。促进员工职业发展：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。推动企业管理职能：员工考评是企业运行状况诊断的重要内容，并可以作为组织绩效改进的一个有力措施。

本方案建立在完善的目标管理制度的基础上：把公司的战略目标分解为各分公司、分公司各部门的年度及季（月）度目标，进而对关键指标（kpi）的完成情况进行考核，并依据考核结果对分公司各个级别员工进行激励。

本方案首先是省公司对各分公司作为利润中心、管理中心进行季度考核，根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。

其次，各分公司总经理对各部门进行月（或季）考核，根据考核结果确定各部门月总绩效奖金，在与总部相应职能部门确认后逐月兑现。

最后，根据每一部门各岗位的绩效奖金分配方法（包括部门经理），结合对员工个人工作态度的考评对其进行每月绩效的.核算和发放。

该方案运行后，须对纳入分公司管理的所有人员薪资进行相应的改革(打破固定工资制，所有人员的薪资结构为：固定底薪+每月或季度绩效奖金)。

如分公司有临时重要任务时，省公司将对分公司进行附加专项考核。

本方案为试行稿，必然存在不完美之处。在执行过程中，省公司在知会分公司后，有权进行修改。本方案解释权归省公司组织管理部。

[本方案流程图]

（省公司对分公司）

（分公司对各部门）

(部门主管对下属员工)

《省公司对分公司考核方案》

一、考核目标

1． 保证省公司经营战略目标的实现：通过对各分公司考核进行有效的控制，推进公司战略目标的实现。

2． 对分公司进行有效的管理：通过规范化的工作目标的设定、沟通、考核及反馈，改进和提高分公司高管人员的管理能力和成效，促进各分公司工作方法和绩效的提升。

3． 对分公司高管的有效激励：作为物质激励、人员调整的依据和评判标准，提高分公司高管的工作积极性。

4． 对分公司年终有效激励：根据分公司一年四个季度绩效考核结果，以及当年税后毛利任务完成情况对分公司所有人员进行年终物质激励。

二、考核过程及方法

1． 本考核包括季度考核和年度考核：省公司对各分公司每一季度的关键指标完成情况进行考核；每年终了（下一年1月份）{年终考核的流程及时限待05年年底制定}，省公司根据各分公司的季度考核结果和年度指标完成情况，对各分公司进行年度考核。

2．考核采取计分制和激励加（减）分方式，进行打分考核。

3．考核程序：（详细流程参见《分公司绩效考核附表（常规）》、《分公司考核kpi指标考核说明（常规）》、《目标确认、考核整体流程说明》）

计划目标的下达：各分公司总经理在每季度初对本季度的计划目标（根据省公司下达的年度目标所分解的季度目标，结合本季度完成情况进行调整）提报总经办，由总经办分发各职能部门审核，省公司各职能部门根据年度目标对分公司上报计划进行修正，由总经理批准后，由总经办下发给各分公司。

由于在经营过程中，可能会遇到不可预测因素严重影响计划的完成，分公司可以在每季度的第二个月月底之前上报调整的计划及原因，经省公司批准后，按调整后的计划进行考核。同时在遇到不可预测因素严重影响的时候，省公司可以在每季度的第二个月月底之前调整分公司当季度计划，在与分公司确认后，按调整后的计划对分公司进行考核。

（1） 省公司对分公司的考核：各分公司于每季度初将上一季度相关考核数据上报至省公司总经办或相关职能部门，各职能部门将数据汇总、审核（需各职能部门审核的数据）后及时报送总经理办公室，省公司总经理办公室协同各职能部门于每季度第一个月结束上一季度考核，经省公司总经理审核后，把考核结果通报给各分公司总经理。

（2） 考核数据的提供： 省公司及各分公司财务部、省公司各职能部门。

（3） 绩效奖金的核算：省公司财务部根据考核结果，于每一季度第一个月，核算各分公司总经理的绩效奖金。

（4） 考核流程及责任人员：

考核流程及责任人员

考核过程考核种类 计划下达 数据提供 评分 审核 奖金核算

(注：流程中所有时间性规定如遇节假日，均严格执行。)

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2002年红星公司人员状况一览表

脱胎换骨

改制的实施又分了三个阶段：

红星公司工作计划考核表

职务姓名：填写时间

红星公司素质目标描述表

红星特色的绩效考核

再次是绩效考核结果的使用上以鼓励为主，不宜将员工的浮动收入差距拉得过大，绩效等

物流公司绩效考核制度包括物流公司车队、行政部、员工、管理部等的绩效考核制度，还包含了物流公司绩效核管理制度、物流公司薪酬制度、物流公司考评等级等内容，是物流公司制定绩效考核制度的理论依据和行动指南。

绩效考核是公司为员工制定职业发展计划、调整员工薪酬待遇、提供相关的教育培训的人事信息和决策依据，同时，绩效考核也有利于公司将人事考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，增进公司的管理效率，实现公司的战略目标。

1、全体员工必须遵守公司章程，遵守公司规章制度和各项决定、规定、纪律。

2、严禁任何组织、个人利用任何手段侵占或破坏公司财产;严禁任何组织、个人损害公司的形象、声誉;严禁任何组织、个人为小集体、个人利益而损害公司利益或破坏公司发展。

3、通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的个人素质、服务意识，不断完善公司的经营管理体系，不断壮大公司实力和提高经济效益。

4、公司提倡全体员工努力学习业务技能，公司为员工提供培训和锻炼的条件和机会，努力提高员工的素质和水平，造就一支思想和业务过硬的'队伍。

5、公司鼓励员工发挥才能，多做贡献。对有突出贡献者，给予奖励、表彰。

6、公司为员工提供平等竞争的环境和晋升机会，鼓励员工积极进取。

7、公司提倡员工团结互助，同舟共济，发扬团队精神，不断满足客户的需求，超越客户的期望。

8、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，为公司发展提出合理化建议，对做出贡献者给予奖励、表彰。

9、公司尊重员工的辛勤劳动，不断为其创造良好的工作条件，提供应有的待遇，充分发挥其主观能动性和聪明才智，为公司多做贡献。

10、公司为员工提供收入和有关福利保障，并随着经济效益的提高而提高员工的各种待遇。

11、公司实行“按劳取酬，多劳多得”的分配制度。

12、公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，端正工作作风和提高工作效率，反对办事拖拉和不负责任的工作态度。

13、公司提倡励行节约，反对铺张浪费，降低消耗，增加收入，提高效益。

14、公司员工不得利用职务和工作之便向客户索取钱财或为个人亲友谋私利。

15、公司员工不得挪用公司财物，更不得利用职务之便将公司财物化为己有或转送他人。

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