项目激励方案（汇总17篇）

范文范本是获得写作技巧和策略的重要途径，通过模仿和借鉴范文，我们可以有效提升自己的写作水平。最后，欢迎大家一起来欣赏这些范文范本，并从中受益，提升自己的写作能力。

项目激励机制方案

为进一步扩大开放，调动全社会各方面人士招商引资的积极性，鼓励全县各界人士积极参与项目建设，大力实施项目带动战略，吸引更多客商来xx投资，促进xx县外向型经济的发展，特制定本办法。

本办法所称项目奖励，是指对经过国家和自治区批准在本县行政区域内地方固定资产投资建设项目的争取、资金的落实、项目的建设和发挥效益的过程中，以及介绍本县以外的单位或个人到本县投资活动中做出突出贡献的单位或个人进行奖励的激励措施。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。其中，物质奖励以现金奖励为主。县项目建设领导小组主管项目奖励工作，项目建设领导小组办公室负责项目奖励的日常工作。

（一）设立项目争取奖。此项奖励是指从项目建议书提出到可行性研究报告批复阶段的奖励，由以下两部分组成：

１、项目基础奖金。分别按项目总投资金额的多少设定相应的奖金。凡总投资额在500万元以下的，其奖金为0.2——1万元；总投资额在500万元——1000万元的，其奖金为1万元——3万元；总投资额在1000万元——2000万元的，其奖金为3万元——5万元；总投资额在2000万元以上的，其奖金为为5万元——50万元。此项奖励的申报须在可研报告得到批复之后。（项目争取奖的奖金分配比例按项目批准单位的级别来划分不尽合理，建议改为按项目总投资金额的多少设定相应的奖金额。）。

2、争取国家政策性补贴奖金。主要以争取到国家政策性补贴的数量多少、利率高低和期限长短三种相关因素为依据，其中属于无偿补贴的，500万元以下的，按0.5%比例提取奖金；500万元——1000万元的，按1%比例提取奖金；1000万元——2000万元的，按2%比例提取奖金；2000万元以上的，按3%比例提取奖金。属于无息投资的，按1——2‰的比例提取奖金；属于低息投资的按0.5——1‰的比例提取奖金；属于银行基础利率投资的按0.5‰以下的比例提取奖金；高于银行基础利率的不提取奖金。此项奖励的申报须在补贴全部到位之后。

（二）设立资金落实奖。此项奖励包括贷款落实和自筹资金落实两个方面。主要按所争取资金利率高低和期限长短、资金到位情况、拆借资金成本高低等因素确定提奖比例，其中：高于银行基础利率的不给奖励；同等于银行基础利率的按0.5‰以下的比例提取奖金；低于银行基础利率的按0.5——1.5‰的比例提取奖金；无息贷款的按1.5——2.5‰的比例提取奖金。落实一笔资金，只能获一次奖励。

（三）设立项目效益奖。此项奖励包括经济效益、社会效益两个方面。经济效益是指项目按设计要求按期达产达标达效的情况。社会效益是指此项目的建成在改善劳动条件、保证安全生产、消除公共污染、防疫治病、改善生态环境等方面发挥作用的情况。具体按以下两个部分奖励：

1、以经济效益为主的项目效益奖，主要以对地方财政贡献大小决定，按年度上交地方财政金额的1%提取奖金。

2、以社会效益为主的项目效益奖，主要依照项目管理过程中达产达标达效程度决定，经政府有关部门和指定部门认定，达到各项技术指标的给予0.5——1万元奖励，不能完全达到指标要求的不给奖励。

项目效益奖可多次给予，当第二年新增效益达到或超过预期效益时仍可按本条规定的比例提取奖金。

（四）设立招商引资奖。此项奖励按引资（物）额的大小给予，具体按以下两种情况奖励：

2、引荐外商来xx投资的，按投资规模的大小和对地方财政贡献的大小给予1——10万元的奖励。

（六）对有突出贡献的单位和个人，视不同情况，按照干部管理权限分别给予相应精神奖励。

项目奖励每年进行一次。年底开始申报，次年的三月份公布评定结果并召开表彰大会。

（一）奖励评定的程序：

1、单位或个人申报；

2、按项目审批渠道由主管单位进行把关；

3、项目建设领导小组办公室初审；

4、项目建设领导小组评审决定。

（二）报奖项目由项目法人或责任人申报。

申报材料主要包括以下内容：

1、申报表；

2、项目工作总结；

3、项目立项可行性研究和初步设计、验收等文件的批复文本；

4、必要的法定依据、证明等资料；

5、项目费用报告；

6、奖金分配方案等。

县直有关部门应成立初评委员会负责报奖项目的初评工作。

（三）建立公告制度。凡经初评通过的奖励项目，应通过一定形式予以公布，没有异议的，可上报；县项目建设领导小组通过的奖励项目，由县项目建设领导小组办公室通过广播、电视等新闻媒体予以公布，公告期为15天。凡在规定期限内无异议者，报县人民政府核准授奖。

（一）拟奖项目如有异议，由项目建设领导小组办公室协调解决。如协调不成，由项目建设领导小组及相关部门进行集体裁决。

（二）县财政应当在年度预算中设立“项目奖励专项资金”，用于项目奖励。

（三）从所有争取到的无偿资金中提取3%用作项目奖励基金。

激励方案

零售业和餐饮业的兴衰成败很大程度上取决于它的客户服务水平，而这些企业的服务员收入却是最低的，流动性也最大。许多以服务为主的企业都以削减员工的福利待遇来压缩经营成本，以谋求短期的利润，而这无疑会导致企业内部凝聚力的下降，人员的流动，从而伴随的是企业核心竞争力的下降，从长期来讲，这会严重影响到企业的品牌声誉。

星巴克意识到员工在品牌传播中的重要性，它认为，星巴克的成功主要是依靠顾客在店内有非常良好的消费体验，而这意味着店员必须非常熟悉公司的所有产品，并能够热诚地向顾客传递公司的咖啡文化，并且有足够的技能和个性提供一致的令人愉快的服务。因此，增进管理层和雇员之间的信任关系，以吸引和激励那些努力工作并有优秀绩效表现的员工显的尤为重要。

为此，星巴克开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福利和培训。并于1988年下半年实施了为临时工提供完善的医疗保健的政策。该政策规定所有每周工作20个小时以上的兼职雇员都有权利享有和全职员工一样的商业保险，与此同时每位员工可获得由星巴克提供75％的医疗费用。随着该项福利的发展，公司所提供的医疗费用范畴也不断增加，覆盖了预防性医疗、健康咨询，牙齿、眼睛、精神治疗等各个医疗保健领域。实际上，由于星巴克的员工大都比较年轻，身体也都比较健康，公司在这项医疗保险上的实际支出并不高，但这份投资，很快得到了巨大的回报。星巴克吸引了好的员工，并使他们留得更长久。

对于一个企业管理者来说，激励制度是多样的，而各种激励制度间存在着有机联系，因此应灵活运用各种激励方式，形成合理化组合显得尤为重要，而星巴克正是意识到了这一点。在星巴克公司，员工不叫“员工”，而是被称作“合伙人”。这不是一种文字游戏，而是有着实在、实惠而又丰富多彩的股票期权计划为支撑的战略安排。在这种安排之下，每一个员工都有机会成为星巴克的股东，因此被称为“合伙人”。

股票投资计划。星巴克在为所有的员工提供工资福利制度的基础上，更进一步开始股权认购计划，使每个员工都持股，都成为公司的合伙人，以将每个员工与公司的总体业绩联系起来。根据这个计划，在每个申购季开始之前，凡是被星巴克连续雇佣90天以上，且每周的工作时间不少于20小时的员工，都有机会以抵扣部分薪水的方式或折扣价格购买公司的股票。在申购即将开始前，公司会将申购资料邮寄到雇员家里，每个员工的申购资金限额为其基础薪酬的1%—10%。而在每个季度结束后，公司会选择一个较低的星巴克股票公开市场价格，将员工所抵扣的工资以低于市场价15%的折扣购买，即以“八五折”的价格购买。

咖啡豆期权计划。在股票期权计划的基础上，星巴克公司有进一步推出了咖啡豆期权计划。而该计划与之前的股票投资计划相比，赋予了更多员工购买并拥有星巴克股票的权利，目的是使员工充分分享公司的经营成果。该计划规定自每年4月1日起至财政年度结束，或者自每个财政年度开始至次年的3月31日，或者自4月1日开始至该计划当年被正式执行之前，连续被星巴克雇佣且被支付了不少于500个小时的工资的员工，都有权利享受该计划。主管及以上职位的人员不参加“咖啡豆”期权计划，但可以参加专门针对“关键员工”的股票期权计划。

股票期权奖励。在综合考虑公司年度业绩的基础上，公司董事会每年会考虑给予符合条件的人员一定的股票期权作为奖励。员工个人应获得的股票期权数量由以下三个主要因素决定：当年（财政年度）的经营状况及收益率；个人在该财政年度的基础薪酬；股票的预购价格或公司允诺的价格。公司的股票期权待权期为5年，任何满足条件的合伙人都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠，这样只要股票上涨，股票期权就越来越值钱。

随着国际市场的不断发展和完善，企业间的竞争已逐渐演化成人才层面的竞争，有效利用人才、留住人才、激励人才是使企业能在长远的发展中胜出的关键因素，而星巴克正是抓住了这一点，通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作。

餐饮业本是一个人员流失率很高的一个行业，而星巴克却通过福利制度，促使员工愿意留下。并且，通过全面的福利保障，让员工喜欢星巴克，同时在服务的过程中的精神面貌得到了很大的改变，更加尽心尽责，提高服务质量。星巴克的福利投资很快就取得了巨大的回报，为星巴克的发展奠定了坚实稳定的基础。

薪酬分配的原则就是要将企业的效益与个人的效益紧密结合在一起，因此在制度设计时，就必须要注意其内外结合，做到岗酬契合，绩效与薪资符合，体现努力创造绩效才会拿到更多的报酬的真理。如：星巴克在丰富的股票期权计划方面，则既是对员工基础薪酬的有益补充，是对长期为公司服务并做出相应成绩的员工的奖励，又巧妙地将员工的利益和企业的利益结合在了一起，充分发挥了员工激励组合效用。星巴克这种通过主动与员工建立“利益共同体”的方式，让员工从工作中得到乐趣，形成职工对企业的归属感、认同感，并进一步满足其自我实现的需要。

项目激励机制方案

1、目的为加强对公司工程项目的管理，调动工程项目成员的积极性和责任感，进一步提高工作效率和效果，特制订本办法。

2、适用范围本办法适用于公司实行项目经理制的工程项目。

3、管理职责董事长：批准项目奖金额度及分配办法。工程管理部：负责编制项目奖励费用预算、制定项目奖金分配办法及项目运行结果考评。将项目组成员名单、奖金分配办法、绩效考评结果抄报公司人力资源部备案。

项目经理：负责项目内部奖金分配和绩效考核。并将分配结果报公司工程管理经理和分管领导审核，由董事长批准后抄报财务管理部备案。

人力资源部：负责项目奖金的发放。

4、项目奖金的分配办法。

（1）根据工程合同额确定项目奖励比例，奖励比例不得超过工程合同额的1%，项目奖金根据月考核、季考核和结项考核结果分季度和结项发放，其中季度奖金根据月考核结果与季度考核结果加权平均得出，季度考核与第三个月考核为一个考核。

（2）根据相关部门对项目运行结果的评价，实发奖金额在项目奖金额的基础上下浮动，浮动系数r如下：

（3）在合同约定及允许期限内，季度奖金根据季度考核结果发放，季度奖金发放比例不得超过总奖金额度的10%。计算方法如下：

每季度奖金发放额=项目奖金总额×rr=本季度考核平均分对应的系数=10%注：每季度奖金发放额为每季度实发奖金。

（4）在合同约定及允许期限内，结项奖金根据结项考核结果发放，结项奖金计算方法如下：

项目奖金总额=40%注：计划每季度奖金发放额为每季度按考核结果为优秀而计划的奖金额。

（5）当超出合同期限或可允许时间范围，酌情减少结项奖金，情节严重者取消结项奖金。

（6）对超额完成项目或提前完成项目的，可提高项目奖金系数。

项目激励方案

其实，任何一个企业都希望永续经营，那么任何管理手段都应有助于企业达成短期目标，同时也为长期战略目标的实现奠定基础。激励方式也不例外。要获得这样的激励效果，企业首先应该明确激励的基本原则：

短期激励应服从于长期激励。项目成员既能从项目中获得短期回报，也能从组织的成长中持续获得利益。既有短期激励手段，也有长期激励手段，并取得其当平衡。

薪酬激励并非唯一手段，特别是针对研发人员。相比生产、销售、采购等人员，研发人员有其内在素质，特别强调工作的成就感、领导同事的认可、工作环境的舒适等等，因此激励手段应该“迎合”其这方面的需要。

奖惩必须匹配，胡萝卜与大棒必须同时存在，不能顾此失彼。一般而言，大棒政策都普遍存在于企业之中。但也有较多的企业，在面对积极性主动性不强的员工时，特别是在某种程度上“有求于”某些员工时——成长型企业的研发骨干就常面临这种局面——就会有意无意“放弃”对这些员工使用大棒，一味的追求胡萝卜。如此，企业就放弃了对这些员工的约束与要求，结果得不偿失。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印。

项目奖金激励方案

但从近几年各企业的奖金分配效果来看，奖金的激励作用呈现明显的弱化趋势。这种状况，主要还是由于目前企业的奖金发放方式不太科学，影响了奖金激励功能的充分发挥。因此，在今后企业分配制度改革中，有必要认真地研究奖金激励机理，制定科学有效的措施，以强化奖金激励功能。

奖金的发放能否激励职工的工作热情.一个重要因素是职工是否认可奖金发放标准。标准合理，就会心情舒畅，干劲倍增;反之，就会牢骚满腹，怨气冲天，严重挫伤其积极性。根据我们对企业奖金发放所作的调查和分析，要使广大职工对奖金分配产生公平合理感，必须做到统一两个认识，坚持一项原则。即:。

第一，对奖金发放公平标准统一认识。怎样才算公平?不同的人有不同的衡量标准。亚当斯在美国企业中做了大量调查，指出在职工中对分配公平与否，有三种衡量标准，即贡献率标准(按劳动的贡献大小实行较大差距分配才算公平)，平均率标准(差距不大的平均分配才算公平)，需求率标准(按各人的需求大小确定分配额才算公平)。目前，在我国企业单位的奖金分配制度改革中，贡献率标准已为大多数人所赞同，但在各单位的奖金分配实际操作中，大多数单位实行的实际上是一种平均率标准基础上的按劳分配，劳动贡献率的物质满足差异度相当低。奖金是对超过正常劳动定额以外的有效劳动所给予的物质补偿。劳动者为创造这一部分超额劳动，将消耗超过一般水平的体力和精力，应该获得较高水平的物质补偿。另外，奖金的主要目的是激励职工加倍努力工作，创造出更多的、社会所需要的超额财富，也理应比基本工资具有更强的激励性。因此，如果劳动贡献率的物质满足差异度不够大，一方面将使大幅度超额者得不到足够的补偿，影响其进一步挖掘潜力的积极性;另一方面，则使一部分人认为不值得为多几个小钱而拚命千，从而削弱了奖金应起的激励作用。所以，只有根据劳动者的贡献大小，实行差额较大的补偿，才会使职工产生真正意义上的公平感，并以此激发起职工的工作热情。

第二，对贡献评价尺度统一认识。如前所述，奖金是从超额劳动中产生出来的，因此奖金的计量发放依据应是超额劳动量，凡那些并非直接依靠职工劳动完成的工作或直接属于职工职责的任务，都不应计入奖金发放范围。目前，各企业单位平均奖构成了奖金的主要组成部分，而平均奖的评价尺度很大程度上是以定额工作的计划完成度为依据的。这种做法从一定程度上改变了奖金的本质意义，使奖金逐步演化成福利性的补充工资，每到月初或月末.职工们都等着发奖金，却没有人去想为什么要发奖金，结果大大地弱化了奖金的激励作用。实际上，职工定额内工作已经通过工资得到了补偿，不存在奖或不奖的问题。因此，对企业来说，真正要加以奖励的应是超定额的劳动。只有这样，职工才能意识到奖金的真正作用。从而激发职工工作热情。而企业也能借此获得更多的产出，并随着平均产出水平的提高，逐步优化劳动定额，达到降低成本，提高效益的目的。所以，充分认识超定额劳动是奖金发放最重要的评价尺度.对于强化奖金激励作用至关重要。

第三.坚持公正、公开原则。如果说上述两个方面的统一认识是建立职工公平合理感的基础，那么在奖金发放中，坚持公正、公开原则是建立职工公平合理感的保证。所谓公正，就是按照奖金发放标准办事，对职工无亲疏之分，一视同仁。所谓公开，就是提高分配的透明度，让职工充分认识，奖，为何而奖?目前.有相当一部分企业流行模糊奖，这种做法是不可取的。世上没有不透风的墙，模糊发奖容易使职工认为发奖者有可能在询私情，从而恶化职工之间的关系，影响奖金激励的实际效果。

奖金激励过程是一个心理的内在动机过程，它遵循报酬的心理物理法则。在社会稳定、物价不变的条件下，如果职工原劳动报酬水平较低，则他对报酬增量感觉的差别l洞限就小，小额的报酬增量就可使他明显感到收入增加，并对此引起重视。但随着劳动报酬水平的提高，他对报酬增量感觉的差别闭限也在增大。因此，如果报酬水平增长率(或者说变化率)小于职工对报酬增量感觉的差别阑限，那么对企业来说，虽然支付了报酬，但由于这种报酬增量不易被明显地感知，就起不到应有的激励作用。要想提高报酬激励作用，唯一的方法就是调整报酬刺激强度。所以，在各单位奖金发放中.准确掌握职工边际期望强度值，并采取相应的奖励形式，是充分发挥和提高奖金激励功能的有效途径。

式上。为此，第一，应进一步统一对奖金性质的认识，考虑取消平均奖，加大超额奖的发放强度。第二，要使职工充分认识奖金作为超额劳动的报酬，具有一定的不稳定性，不是变相的月保障性收入。在此基础上，取消月奖，实行月奖累加，以加大一次性奖金的发放强度。第三，考虑到近年来大多数职工都已有一定的积蓄，各单位可以根据职工需求，灵活地变换奖励形式，将货币性奖励与实物性或其他形式(例如旅游、疗养等)奖励有机地结合起来，提高奖金的心理价值放大量。

心理学研究证明，当人渴望获得某种需要时，如果给予满足，则在人的心理上产生的边际效用就大;相反，则其心理边际效用就小。奖金的发放亦同此理，当职工渴望发奖金时得到奖金补偿，他就会感到这点奖金很重要、珍贵。因此，科学地选择奖金发放时机.其激励功能必然明显增强。那么，如何选择奖金发放时机呢?我们认为，要打破职工长期以来形成的月奖心理习惯，适当延长奖金发放间隔期，降低报酬增量感觉的差别阐限，提高奖金感知强度，以强化奖金激励作用。一般说，改月奖为双月奖较为合适，经过一段时间职工心理适应后，各单位再根据需要作相应调整。

被确认之后，奖金兑现越准时.兑现率越高，则奖金的刺激效率就越高;反之，则低。当前，有些单位存在这样一种现象.即派任务时许以重奖，但任务完成后，或拖延发奖，或不能按规定的奖金标准如约兑现。这种状况实际上无形中增加了奖金的心理成本，使最终发下来的奖金起不到应有的激励作用，甚至产生负影响。

现代化大生产的特征之一是生产过程的紧密联系，要求各生产环节高度协同，特别是在自动化水平高、连续性生产的企业，这一特征和要求更为突出，个人提供的超额劳动也只能通过集体超额劳动成果才能最后得以体现。因此，企业的奖金分配，必须与此相适应，才能发挥更好的激励作用。前不少企业在拉开个人分配差距上采取了很多措施，这对打破长期存在的平均主义起到了积极作用。但是在一些企业中由于过分强调岗位的分配差距，导致职工之间人际关系恶化，企业凝聚力下降，结果引发一系列生产不协调问题，影响了奖金应有的激励作用。因此，在能够采用集体计奖的情况下，应尽量采用集体计奖，将个人奖励所得与集体完成的综合经济指标相结合。这样，既可保持奖金的激励作用，又可避免个人为追求数量指标而出现与他人不合作现象，从而促进职工之间互相合作关系的建立与发展，以达到提高企业经济效益的目的。

项目激励方案

为调动全区干部群众及社会各界人士招商引资、争取资金的积极性，推动我区重点项目建设，结合我区实际，特制定本办法：

一、奖励对象：

直接引进项目投建并投产的中介人。

二、奖励标准：

1、引进工业新建项目投资规模在1000万元以上，按投资额的1.5‰予以奖励。

2、引进商贸服务类项目税收当年区财政实得超过10万元的按区财政实得的5%予以奖励。

3、争取特殊专项资金奖励一事一议。

奖励资金须在引进项目竣工投产后，由中介人提出申请并附相关认定材料，由区发改局及相关部门确认，经区长办公会研究确定后兑现。

四、奖励资金的申报：

引进项目奖励申报时须向区发改局提供下列材料：

1、申请报告。

2、被引资项目法人代表对引资者的确认证明。

3、评估报告和有关证明，固定资产所有权证明，工商执照、税务登记复印件及企业纳税证明。

4、以设备投资的，应提供设备原始发货票及企业收到设备入库证明。

5、应提供的其它证明。

五、本办法所指固定资产投资指引进资金用于土地、基建、设备投资。对有特殊贡献者及本办法未尽事宜采取一事一议的办法解决。

六、本办法自发布之日起施行。

七、本办法由元宝区项目办负责解释。

项目激励方案

为充分利用广州保税区的政策优势，办好国际酒类交易中心，把广州保税区打造成国内进口红酒集散地和最具活力的特殊经济区域，根据实际情况，特制定本办法。

一、奖励办法。

（一）奖励对象。

在广州保税区国际酒类交易中心注册公司开展酒类展示、销售业务，并在广州经济技术开发区、广州高新技术产业开发区、广州出口加工区、广州保税区（以下简称广州开发区）办理税务登记的实行独立核算的内资企业和外商投资企业。

（二）奖励措施。

1.对符合条件的奖励对象给予5年的奖励，奖励标准参考其实现的增加值、营业收入、利润总额形成的地方财力部分，前三年按100%后两年按50%进行计算并给予奖励。从企业成立之日起开始计算奖励年限。

2.区财政在预算中安排广州保税区国际酒类交易中心企业发展奖励资金并列入保税业务管理局部门预算。

3.参考计算奖励的核定数，以财政部门核定数据为准。

4.因违法、违规受到工商、税务、海关、检验检疫等部门处罚的企业，取消奖励资格。

5.本奖励办法将根据具体情况予以修订和完善。

二、海关的便捷服务。

广州保税区海关为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

（一）优先办理企业注册。

（二）优先办理核仓备案。

（三）设立专窗、设置vip通道，通关现场优先叫号。

（四）进口酒可直接入保税区入仓，仓内查验。

（五）实行分批出货、集中申报。

（六）对展示、零售的酒类实施完税出库、保税区内保税展示，出区非保展示的监管模式。

（七）实行价格备核制度。

（八）专人跟踪、及时处理通关问题。

三、检验检疫的便捷服务。

黄埔出入境检验检疫局为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

（一）优先办理保税区国际酒类交易中心酒类进口商检验检疫备案。

（二）经备案的进口商其进口酒到港后，允许直接入仓。

（三）给予交易中心vip报检通道和“集中报检，分批出货”便捷服务。

（四）设立保税区国际酒类交易中心检验检疫进口酒类实验室，为保税区国际酒类交易中心提供一站式服务。

（五）出区酒类可提前办理中文标签审核和符合性检测手续；允许在区内加贴中文标签。

（六）在风险评估基础上实施分类管理，结合保税区国际酒类交易中心进口酒类实际情况，采取集中统筹抽样等便捷服务。

四、工商的便捷服务。

广州市工商行政管理局保税区分局为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

（一）酒类经营企业无需再提供场地备案证明，即可办理企业营业执照。

（二）企业凭《食品流通许可审批意见书》（相当于食品流通许可证），可到其他部门办理相关前置许可。

（三）提供专人负责，为进场酒类经营企业开通绿色通道，优先办理食品流通许可证和营业执照，材料齐备的即时发证发照。

（四）允许企业在提交设计效果图后发布50平方米以下招牌广告，并在企业领取营业执照一个月内补办审批手续。

（五）派驻工商业务能手，指导酒类交易中心开展酒类经营一条街招商工作，简化审批程序，全程跟进，提供“一站式”服务。

（六）建立红酒企业信息数据库，为交易中心酒类经营企业提供免费信息查询。

（七）优先受理交易中心酒类经营企业商标侵权投诉，专人跟踪处理。

（八）优先为酒类经营企业提供商标申请、品牌保护、打假维权等方面的工商咨询和指导。

五、本办法具体实施细则另行制定。

六、本办法自公布之日起施行。

项目奖金激励方案

为进一步扩大开放，调动全社会各方面人士招商引资的积极性，鼓励全县各界人士积极参与项目建设，大力实施项目带动战略，吸引更多客商来投资，促进xx县外向型经济的发展，特制定本办法。

本办法所称项目奖励，是指对经过国家和自治区批准在本县行政区域内地方固定资产投资建设项目的争取、资金的落实、项目的建设和发挥效益的过程中，以及介绍本县以外的单位或个人到本县投资活动中做出突出贡献的单位或个人进行奖励的激励措施。奖励分为物质奖励和精神奖励两种。其中，物质奖励以现金奖励为主。县项目建设领导小组主管项目奖励工作，项目建设领导小组办公室负责项目奖励的日常工作。

（一）设立项目争取奖。此项奖励是指从项目建议书提出到可行性研究报告批复阶段的奖励，由以下两部分组成：

1、项目基础奖金。分别按项目总投资金额的多少设定相应的奖金。凡总投资额在500万元以下的，其奖金为0.2——1万元；总投资额在500万元——1000万元的，其奖金为1万元——3万元；总投资额在1000万元——20xx万元的，其奖金为3万元——5万元；总投资额在20xx万元以上的，其奖金为为5万元——50万元。此项奖励的申报须在可研报告得到批复之后。（项目争取奖的奖金分配比例按项目批准单位的级别来划分不尽合理，建议改为按项目总投资金额的多少设定相应的奖金额。）。

2、争取国家政策性补贴奖金。主要以争取到国家政策性补贴的数量多少、利率高低和期限长短三种相关因素为依据，其中属于无偿补贴的，500万元以下的，按0.5%比例提取奖金；500万元——1000万元的，按1%比例提取奖金；1000万元——20xx万元的，按2%比例提取奖金；20xx万元以上的，按3%比例提取奖金。属于无息投资的，按1——2‰的比例提取奖金；属于低息投资的按0.5——1‰的比例提取奖金；属于银行基础利率投资的按0.5‰以下的比例提取奖金；高于银行基础利率的不提取奖金。此项奖励的申报须在补贴全部到位之后。

（二）设立资金落实奖。此项奖励包括贷款落实和自筹资金落实两个方面。主要按所争取资金利率高低和期限长短、资金到位情况、拆借资金成本高低等因素确定提奖比例，其中：高于银行基础利率的不给奖励；同等于银行基础利率的按0.5‰以下的比例提取奖金；低于银行基础利率的按0.5——1.5‰的比例提取奖金；无息贷款的按1.5——2.5‰的比例提取奖金。落实一笔资金，只能获一次奖励。

（三）设立项目效益奖。此项奖励包括经济效益、社会效益两个方面。经济效益是指项目按设计要求按期达产达标达效的情况。社会效益是指此项目的建成在改善劳动条件、保证安全生产、消除公共污染、防疫治病、改善生态环境等方面发挥作用的情况。具体按以下两个部分奖励：

1、以经济效益为主的项目效益奖，主要以对地方财政贡献大小决定，按年度上交地方财政金额的1%提取奖金。

2、以社会效益为主的项目效益奖，主要依照项目管理过程中达产达标达效程度决定，经政府有关部门和指定部门认定，达到各项技术指标的给予0.5——1万元奖励，不能完全达到指标要求的不给奖励。

项目效益奖可多次给予，当第二年新增效益达到或超过预期效益时仍可按本条规定的比例提取奖金。

（四）设立招商引资奖。此项奖励按引资（物）额的大小给予，具体按以下两种情况奖励：

2、引荐外商来投资的，按投资规模的大小和对地方财政贡献的大小给予1——10万元的奖励。

（六）对有突出贡献的单位和个人，视不同情况，按照干部管理权限分别给予相应精神奖励。

项目奖励每年进行一次。年底开始申报，次年的三月份公布评定结果并召开表彰大会。

（一）奖励评定的程序：

1、单位或个人申报；

2、按项目审批渠道由主管单位进行把关；

3、项目建设领导小组办公室初审；

4、项目建设领导小组评审决定。

（二）报奖项目由项目法人或责任人申报。

申报材料主要包括以下内容：

1、申报表；

3、项目立项可行性研究和初步设计、验收等文件的批复文本；

4、必要的法定依据、证明等资料；

5、项目费用报告；

县直有关部门应成立初评委员会负责报奖项目的初评工作。

（三）建立公告制度。凡经初评通过的奖励项目，应通过一定形式予以公布，没有异议的，可上报；县项目建设领导小组通过的奖励项目，由县项目建设领导小组办公室通过广播、电视等新闻媒体予以公布，公告期为15天。凡在规定期限内无异议者，报县人民政府核准授奖。

（一）拟奖项目如有异议，由项目建设领导小组办公室协调解决。如协调不成，由项目建设领导小组及相关部门进行集体裁决。

（二）县财政应当在年度预算中设立“项目奖励专项资金”，用于项目奖励。

（三）从所有争取到的无偿资金中提取3%用作项目奖励基金。

PK激励方案

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

[/b]

累计两个月内总业绩pk，店与店之间pk,店内每个员工都要参加，店pk时根据不同职位的员工向公司预付pk金额。两家店如果都完成保底业绩，公司pk金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将pk的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半pk金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

美容顾问预付：100

美容师和行政等人员各50

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、a店顾问与b店顾问pk,业绩指标根据顾问能力的设定。

a顾问与b顾问pk

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励20xx。如果两人pk时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的.钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a.保底任务：压1000元，还500元。

b.目标任务：压1500元，还1000元。

c.超标任务：压20xx元，还20xx元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压20xx，返100元。

b.目标任务：压300元，返20xx。

c.超标任务：压500元，返500元。

保底任务：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元

目标任务：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元

超标任务：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元

a组五人:

b组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款20xx。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励20xx。

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

20xx，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d.保底任务：压20xx，还100元。

e.目标任务：压300元，还300元。

f.超标任务：压500元，还600元。

项目方案

员工激励方案

企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。仅有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。并且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，并且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合。仅有物质激励是害人，仅有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，并且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队活力。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人仅有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，并且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，并且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，并且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，并且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”仅有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求欢乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。

PK激励方案

到了饭点，不想aa制，也不想让一个人请客，你会怎么做，才能皆大欢喜呢？喜欢斗地主的应该都有过这样的经历：下班了，几个人玩几把斗地主，饭钱很快就凑够了。

为什么这样的模式得到大家一致的认可？这是对人心理的微妙把控，如同激励一样，说到底是借力。失败的领导者以一己之力解决问题，成功的领导者用众人之力解决问题。

作为运动服装代理企业，应该是年轻人的天下，有着特有的朝气，喜欢挑战自我，勇于超越自我，这应该是运动类企业应有的企业文化和工作氛围。

业绩pk做的好了，可以激发年轻人的好胜心，对公司营造竞争氛围很有帮助，但如果流于形式，则会成为员工的包袱，不但影响公司业绩还会影响人员的稳定性。

pk是一个借力的过程，只有越来越多的人心甘情愿借力给你，你的业绩才能增长。pk看似是业绩的竞争，其实，pk的本质就是pk出大家的野心、梦想、欲望和状态。这样的队伍才是一支虎狼之师。

如果公司以前没有进行过业绩pk，前期可以先进行试点，在部分人中进行pk，pk需要注意以下几点：

2、尽量选一些实力相当的区和业务员，要有足够的悬念，才能吸引更多人参与；如果一边倒的'pk，两次以后，就没人愿意参与了，保持微妙的平衡很重要。

3、pk金额设置要合理，如果是一般业务员，200左右的pk金额就可以了，多了就是一种负担，主管可适当高一些。

4、pk周期的把握，pk周期不易过长，过长则pk的激励作用无法持续，周期也不易过短，太频繁会消磨pk的激励效果，适度pk方为上策。

5、pk必须有一个善于掌控现场气氛和节奏的主持人，并将pk形成自己独有的特色。记得以前我们会问员工四个问题：

你的梦想是什么？

你现在离你的梦想有多远？

为了梦想你准备努多大的力？

需要我们为你提供什么？

pk其实也是一个借花献佛，这样的事做一次两次可以，但一直这样显然不会让人接受。如何让pk常态化呢。我们可以把pk看做一个目标责任保证书，只是保证的对象从企业变成了pk的对手；pk奖励的兑现方由企业变成了失败一方。

pk类似于打牌，过一段时间大家会发现，pk来pk去，几乎没什么额外收入，这时候pk的热度就会消退。因此，一味的借花献佛并不可取，还是必须将pk与精神激励物质激励想结合，将pk与独有的企业文化相结合。如一句“我相信你能做到”比“你必须做到”多了信任在里面，让员工能感受到被尊重，这样才会产生高度的责任感、使命感。

pk的优势很明显，营造竞争氛围，带动整体业绩发展，特别是将pk与一些精神激励如优秀员工股、最佳进步奖等相结合的时候，pk显得更有权威性。这样的结果是最理想的，不仅得到了物质的奖励，同时通过pk让精神激励显得更容易得到大家认可。

pk的局限性在于，无法更大范围的推广，想象一下，千人pk会是一个什么场面，是壮观还是混乱？一般百人以内的团队适合pk。另外，pk不适合很长期的进行，时间长了，大家对各自的业务能力都有了比较明显的了解，再pk就不那么积极，pk的作用也很有限了。

因此，想通过pk零成本激励，短期效果应该还算不错，但如果一味地依赖pk去激励大家，最终将应了。

PK激励方案

××银行金融集团是加拿大一家在众多金融市场上领先的服务商，同时在36个国家中有业绩良好的运作。××银行金融集团公司由3个主要的业务种类组成：个人及商业银行、财产管理及投资银行业务。公司为近1000万客户提供产品和服务，在居民抵押贷款业务、消费及商业贷款业务及个人存款业务上，市场份额领先。××银行金融集团是该国最大的货币资产管理者、第二大共同基金商。加拿大××银行(rbc)的证券公司是该国最大、盈利最多的证券服务交易商之一。××银行金融集团的下属公司××公司，是加拿大第二大经纪代理行;rbc保险公司是生命及伤残保险和旅行意外保险的重要服务提供商。××银行金融集团有1400家分支机构，有420xx台自动柜员机，570多台自我服务账户更新设备及大约8400台商品零售终端。有130万人使用××直通direct公司的电话银行服务，该公司最近开设了pc家庭计算机和互联网银行业务。

××银行金融集团的愿望是成为全加拿大最大的金融服务供应商，现有的58000名员工团结一致地工作，表现比客户和股东的预期还好。该公司工作重心是在各个业务方向上持续提高业绩，为股东获得持续良好的回报。为达到此目标，银行金融集团的重点是使营业收入增加，提高工作效率，保持合理的风险控制。

1997年，银行引入了质量绩效激励计划，这是一项用途广泛的激励方案，目的是表彰员工为企业发展所做出的贡献，并引导金融服务业的发展，该计划是公司在北美地区首先推出的方案之一。质量绩效激励计划的主要目的在于强调员工对银行战略业务计划所做出的努力，并实实在在地奖励员工的贡献，这种贡献考虑了个人及团队的努力。每一年，若银行的工作达到了某种级别的财务业绩，就会设立一个基金来奖励员工。基金库的`规模由银行达到业务目标的程度而定。

质量绩效激励计划方案有两个主要的组成部分：××银行金融集团中的整体绩效激励计划由与自己年度业务计划相关的业绩及与对手比较的业绩而定;个人的质量绩效激励计划报酬等级由决定业务单价为关键指标相对应的个人业绩决定。

1.整体质量绩效激励计划的业绩。

(1)与年度业务相比较的业绩：

与年度业务相比较的业绩是质量绩效激励计划模型的基石。每个财政年度开始时，以银行金融集团为股权回报率及营业收入增长两个指标确定目标。每个季度，每个员工会得到一张质量绩效激励计划记分卡，以银行金融集团公司把这些指标上的最新的业绩告诉大家。股权回报率和营业收入增长这两个指标加在一起得出与计划相比较的业绩。

(2)与竞争对手比较的业绩：

若以银行金融集团要取得成功，就必须密切关注竞争对手的情况。当顾客与××银行金融集团打交道时，他们通常根据从其他地方得来的经验，有自己对服务质量的预期值。他们不只会与本条街的其他银行作比较，他们还会与在市场上所能找到的高标准作比较。顾客比较银行金融集团及其竞争对手，因此××银行金融集团必须作同样的比较。这些指标分成三大类：财务指标、顾客满意度指标及员工责任感指标。

(a)财务指标：与加拿大其他5家银行相比较，在股权回报率与营业收人增长方面的业绩。

(b)顾客满意度：由独立调查机构给出以银行金融集团与其他主要的加拿大金融机构，包括信贷联盟在内的相对顾客满意度调查结果。

(c)员工责任感：由独立调查机构给出以银行金融集团与北美地区其他卓越绩效公司的员工责任感调查报告。

(3)整体业绩：把相对于业务计划和相对于竞争对手的绩效作全盘考虑后，就可以计算出银行整体质量绩效激励计划的业绩。

2.员工个人的质量绩效激励计划报酬。

员工个人的质量绩效激励计划报酬取决于该银行金融集团业绩、员工的报酬级别及个人的当期表现。具体可以用以下公式计算。

s=a×b×c。

s：员工个人质量绩效激励计划报酬。

a：银行金融集团业绩――由财务竞争业绩决定，若公司达到计划，该数值就是100%，竞争业绩良好可另加25%。

b：员工的报酬级别(质量绩效激励计划目标)――若公司完成计划，员工完成工作后达到的质量绩效激励计划目标。

c：个人的当期表现(个人业绩)――其数值从0到20xx之间，100%表示业绩合格：你的上司在每一季度的业绩研讨会上应该给你一个年终所能得到的绩效数。

质量绩效激励计划报酬金额直接与个人是否完成年初设定的目标有关。员工将清楚地知道所能得到的质量绩效激励计划报酬。××银行金融集团公司每个季度共同审核过去一个季度的业绩，通过在这个公式中插入合适的数值，员工在每年的任何时候均能计算出他们的质量绩效激励计划报酬。该方案与原来的方案相比提高不少，因为现在员工可以直观地知道其个人业绩在质量绩效激励计划条件下所应获取的报酬。

比如说，一个客户服务代表的个人业绩是130%，质量绩效激励计划公式计算如下：

3.在退休金中加入质量绩效激励计划报酬。

随着浮动工资越来越成为总报酬中重要的组成部分，××银行金融集团公司认为有必要把质量绩效激励计划计算到员工养老金中去。在以前，只有基本工资才会换算为相应的养老金部分，现在把质量绩效激励计划计入到基本工资中去换算出养老退休金收入。所有加人养老金计划的成员将自动收到一份养老金，匆需考虑为企业做出多大贡献，因此所有员工只要加入了质量绩效激励计划就能从中获益。××银行金融集团是加拿大第一家引人如此创新的报酬制度的银行。

4.质量绩效激励计划实施效果。

由于以下原因，包括：努力工作、外部良好的经济环境，××银行金融集团在1998年创造了非常好的业绩，打破了以往激励计划方案的报酬记录。××银行金融集团公司在股权回报率和员工给予方面名列三甲之中;营业收入增长量是历史上最高的，客户满意度得分和前些年建立的基准持平;在1998年，××银行金融集团公司计算质量绩效激励计划的业绩是152%。这些强有力的数据兑现了公司对股东和顾客创造价值的承诺，××银行金融集团公司对成功的关键因素――员工予以重大的奖励。

××银行集团制定的质量绩效激励计划是个不错的方案。该方案制定了3个评价指标：

股权回报率――它决定着质量绩效激励计划基金的发放总额;。

营业收入增长指标――能与××银行金融集团的战略重点相适应;。

第3个指标――与对手相比的绩效。因为加拿大的金融服务领域处于高度竞争状态之中，若只有内部标准衡量指标已没有任何实际意义s财务、顾客满意度、员工奉献精神等相对于绩效将给股东、顾客及员工带来更大的价值。衡量员工的献身精神、顾客满意度及财务绩效的优势在于：

(a)员工的高度责任感会直接转化为顾客满意度的提高。

(b)对服务满意的顾客能与他们做更多的生意，同时还能吸引其他顾客。

(c)与现有顾客做更多的生意及吸引新客户就能提高财务业绩。

(d)良好的财务业绩可以使公司再投资于新技术、新服务、新工作领域，拥有更多的学习机会及更好的工作环境。

(e)那些有能力给顾客提供最好服务的员工及对工作满意的员工有很高的责任。

项目方案书

凤凰城项目位于郑州房地产市场的东南板块，在郑汴路路南，凤凰东路、凤台路（在建）和青年路三条路呈型将社区同周边的商品大世界、名优建材市场等分开。

凤凰城现有的物业形态由连排别墅、普通现房多层和在建的小户型多层组成。一期连排别墅市场定位发生失误，出现了销售障碍。一期5#、7#、9#、11#、13#、15#六栋多层吸取了别墅的教训，以超低价位入市，顺利的实现了销售，但没有为开发商实现预期的利润，没有树立中、高档物业的品牌形象，无意中形成凤凰城下一期小户型开发和小高层开发的品牌障碍。

现在，一期多层尚有37套房、准现房，销售额850万元。其中159.7m2的三室两厅有23套，以五、六楼为主；127 m2的三室两厅7套；这两种房型的销售金额占一期余额的90.4%。

二期小户型总销售金额预计2800万元，临街商铺1700万元，合计4500万元。预售许可证预计xx年5月底办下。

由此可见，目前凤凰城的可售资源由三种不同的物业组成：期房小户型、现房大户型和商铺。其中二期小户型占所有可售金额的52%，一期大户型销售额16%，二期临街商铺占32%。如何解决可售资源过于分散的障碍，是我们面对的重大挑战之一。

a、东南板块及郑汴路商圈。

郑州房地产市场的东南板块主要由三部分组成：郑汴路沿线、东明路南段沿沿线、航海东路与107国道沿线。

郑汴路沿线主要由建业、英协、百合花苑、东方明珠等中高档楼盘组成。在郑汴路商圈的支撑下，这里已经成为明确的高尚住宅区。凤凰城位于这一区位之内。与英协、建业几乎是一路之隔。但凤凰城在操盘过程中，没有除理好商务环境与居住环境的品牌区分与借势，纯粹以低价位的品牌内涵介入竞争，不仅没有收获天然的地段价格优势，而且为二期、三期制造了品牌障碍。

东明路南段沿线目前竞争非常激烈，主要由东明花园、佳艺花园等楼盘组成。

航海东路与107国道沿线是xx年以来的楼市亮点，宝景、金色港湾、悉尼阳光、燕归园等一批中价位大型楼盘。其中燕归园是凤凰城二期小户型明确的竞争楼盘，其它几乎所有的楼盘都和凤凰城一期159、127平米现房形成明确的竞争关系。（详见附1：郑汴路市场调研报告）

b、小户型市场概况。

自xx年底时尚party介入郑州楼市以来，小户型这种物业形态迅速发展起来。尤其是xx年初，青年居易（easy—go）以1900余套的投放量冲击市场，形成了小户型的"市场黑洞"，彻底打破了市场的竞争格局，实现了小户型从供小于求到供大于求的转变。今年4月份更是破天荒地出现了小户型销售量的急剧下降局面。

燕归园位于货站街东段，由盛煌房地产公司开发，已成功实现一期的开发，在几乎没有什么竞争的情况下，收获了小户型市场的第一批需求者，现在燕归二期正在认购阶段。燕归园提前介入了小户型市场，并且认识到小户型的主力市场是60—80平米的两室户型和100平米的三室两厅。这与我们的市调结果完全一致。此次燕归二期开发的正是此类户型（两室两厅75平米，三室两厅95平米）。可以说，同燕归园的户型配比上比较，我们没有优势。

员工激励方案

亚马逊在一间车库内创建，员工最初只有几个人，但如今它已彻底改变了地球上大部分人购买从图书、玩具到服装等一切商品的方式。亚马逊目前是美国百强企业之一，它的成功主要归功于像amazonkindle这样经过长期规划的产品。

贝佐斯2011年在接受《连线》杂志采访时说：“如果你所做的每件事都围绕三年规划展开，那么你的竞争对手就太多了；但如果你愿意投资一个七年期的规划，你的竞争对手就少了很多——因为很少有公司愿意这样干。”

为了向贝佐斯痴迷于长期规划的精神致敬，我们对贝佐斯接受采访的内容进行了整理，梳理出他的大量日常习惯，希望让大家可以像贝佐斯一样具有长远目光，不计较一时的得失。

以下即是贝佐斯驾轻就熟的六条管理哲学：

在亚马逊，高管会议一开始并不是电话会议或powerpoint文稿演示，而是阅读，大量阅读。据《财富》杂志报道，贝佐斯说集体阅读有助于保证团队的注意力不会被分散。对于高管来说，更关键的则是写作备忘录的技能。他说：“写出完整句子的难度更大。它们有动词。段落又有主题句。如果没有清晰的思路，你根本无法写出一篇长达六页、叙事结构的备忘录。”

正如创业者、作家本·卡斯诺查(bencasnocha)所言，当你在讲话时，观众很容易就能填补你创意的空白，让你易于掩饰细节错误。贝佐斯通过要求团队成员将一切记下来，就能让他们全面考虑一个创意的每个细节，令其在未来的几年里更经得起考验。

相比硅谷其他科技巨头高薪酬高福利的员工激励手段，亚马逊更推崇“精益经营”模式。它不向员工提供免费的午餐，相反，会将薪水压得很低，甚至有传言亚马逊曾将门板当作办公桌使用，而非价格高昂的现代化办公工具。但这并不意味着亚马逊员工报酬不丰厚。

亚马逊更喜欢用期权而非现金激励员工。贝佐斯在1997年致股东的信中称：“我们很清楚，亚马逊能否成功很大程度上取决于我们能否吸引和留住员工，每一名员工都希望成为主人，因此就应该让他们成为主人。”

贝佐斯坚持不惜一切代价避免自满情绪。《华尔街日报》曾经报道，一位亚马逊前高管回忆说，在一次活动上，有几位经理建议员工应该加强交流，但贝佐斯站起来说，“不行，交流是可怕的！”

相反，贝佐斯主张企业应该实行分散管理，甚至陷入无组织状态也无关紧要，只有在这种氛围下，独立思考才能在与集体意见的较量中占得上风。他认为，要让团队尽可能的小，同时适度限制员工之间的交流。贝佐斯说，他对“两个披萨原则”推崇备至：如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。

《连线》杂志在1999年一篇有关贝佐斯的人物专访中披露，他每周都会预留出两天时间来畅想生活，寻找新的创意。有时，他只是上上网，或者是沉浸在自己的世界里。

《连线》杂志在1999年的报道中还谈到，贝佐斯每个季度都会与助手会面，评估后者在12个预选计划上的进展。贝佐斯这样做主要是希望通过检验自己在过去三个月中的成绩，保证每天不会虚度光阴。这种签到式的做法有助于确保他始终坚持长远目标，同时注意力又不会被新的、稍纵即逝的创意所分散。

在创立以后的近二十年里，从线上销售图书起家的亚马逊，不断进军音乐、云存储、内容制作等新领域，这些尝试看似随意，实则都有一个共同的目标，那就是一切从顾客的需求出发。这种“逆向工作法”(workbackwards)模式不同于“技能导向法”(skills-forward)，在后一种做法中，个人或企业往往会根据现有的技术和能力来决定下一步动作。

贝佐斯在2008年致股东的一封信中写道：“最终，现有的技能都将过时。‘逆向工作法’要求我们必须探索新技能并加以磨练，永远不会在意迈出第一步时的那种不适与尴尬。”

贝佐斯还将这种逻辑应用到他的个人生活中，每当他不得不做出重大决策时，他常常会以这种方式来思考问题，假设自己80岁高龄时，对这种选择是一种什么样的态度。

贝佐斯告诉《连线》杂志，当他在考虑是否辞职创办亚马逊时，害怕因错失互联网机遇而后悔不已的心理最终促使他做出了抉择：“我会对离开华尔街后悔吗？不会。我会对因为没有抓住互联网迅猛发展的大好机遇而后悔吗？是的。”

员工激励方案

考虑到建筑设计企业的特殊性和激励的原理和特性，建筑设计企业的激励体系，不容易建立，但是容易破碎；点状或孤立改进效果不明显。因此，建筑设计企业员工激励体系的构建，必须着眼于系统构建、全面履行并逐步改进。

尽管员工激励是存在相当困难的一项工作，但是根据笔者对员工激励相关研究结果显示，有效的员工激励体系构建的原则可以表述的十分简单。可以说，构建有效的员工激励体系，只需要保障在合适的环境中，合适的员工在合适的岗位上从事合适的工作，并获得合适的反馈或回报。

有效激励原则包括四个关键要素，

，主要是企业的企业文化、价值观。企业文化是员工开展工作的外部环境，价值观是员工工作目标定向和行为表现控制的软导向。企业文化影响了员工的工作方式，价值观内含了员工工作成果价值判断的标准。没有和公司特质相符合的文化，没有建立企业要做什么、如何做的价值创造体系，没有建立多劳多得的价值分配体系，没有发掘努力工作对个人、对企业和对社会的崇高意义，必然矮化工作的价值，导致员工行为失去方向，脱离企业的期望。

。"合适的员工"具有两个层面的含义，一是不同的工作有不同的胜任力要求，所以必须尽可能保证人岗匹配。给一个体质柔弱的计算机专家巨额的奖金，要求其从事拳击运动，无论这个奖金有多高都不会有激励作用，因为他不认为自己适合拳击，也不认为自己能赢得比赛从而拿到奖金。此外，虽然建筑设计企业员工都具有显赫的教育背景，扎实的技术基础，聪明的大脑，但是仍然不能说建筑设计企业员工对与各种岗位都能适应，都具有或者始终具有良好的可塑性，也不能因此判断其具有对各种岗位充分的潜力。企业必须把握主要岗位的胜任力模型和评价标准，并以此来选聘和培养人才。"合适的员工"第二层面的含义是适当数量的人做相同岗位的工作，即通常说的"定编"。定编数据是衡量和改善劳动生产率，合理优化人员结构的有效参照。但是，定编，仅仅能够作为短期内人员配置的参考基准。它不是一个可以精准参考的精确值，也不是一个稳定的值。作为参考，只要始终保持和竞争对手的相对、适度领先，就可以从一定程度上保证人员效率和人工成本控制。

。作为分工体系的产物，岗位成为工作分割的基本单位。工作的划分不清晰，不科学，接口不严谨、不清晰、不流畅，哪么，从事该工作不利于生产力的提高和人的发展。一般而言，分工越细，依靠学习曲线，员工会越来越专业，员工的成就感会越高，劳动生产效率也会越高。但是对于经过多年发展的建筑设计企业，可能物极必反。在外部环境稳定的情况下，这种高度专业化的分工保障的很高的劳动生产率。随着市场的快速增长和变动加剧，一方面其生产组织很难适应市场，一方面工作划分降低了工作本身的乐趣。因此，岗位的划分可能需要适度丰富化，相应的，人员配置工作需要精细化，人才开发需要制度化。

。员工从事工作，必然有其追求。哪么，给予员工适当的反馈或回报是有效激励的必然环节。在本环节，人们熟知的手段就是物质报酬的增长。

在实践中，经常存在的误区之一就是手段单一，不论员工因为什么原因请辞或不满，总是拿薪水挽留或救火。加大了成本，或者资金使用效率不高。

经常存在的误区之二就是"模糊"。员工在工作的同时，他心里有着对工作回报的预期。员工在没有拿到报酬，也没有可靠承诺，也没有明确的计算方法的时候，他工作的积极性，往往就建立在这种"预期"之上，我们称之为"心理契约"。在多数企业，管理不够精细化，员工过的这种回报预期，往往是通过以往工作—回报关系估计，以及和其他观察相结合。

项目方案书