公司诉讼案例分析（实用15篇）

公司作为现代市场经济中最基本的组织形式之一，承载着社会经济发展的重要责任。公司是为了实现经济效益而组织起来的，公司应该鼓励员工的创新和思考能力，提升公司的竞争力。以下是小编为大家收集的成功公司案例，希望能给大家带来一些启发和借鉴。

公司诉讼委托书

委托代理人须写明代理权限，特别授权的，应写明授权的具体范围：代为起诉，陈述事实，参加辩论和调解，代为提出、承认、放弃、变更诉讼请求，提出反诉、进行和解、撤诉、上诉、签收法律文书。

认真落实公司20xx年年度安全工作计划书，结合部门的安全生产特点，制订并落实部门年度安全工作计划，计划中有明确的安全工作目标和重点，同时落实公司日常的安全管理要求。

本人作为________公司法定代表人，在此授权_____先生(女士)作为我公司正式合法的代理人，以我公司名义并代表我公司全权处理以下事宜：

委托事项：代表委托人出庭参加诉讼。

授权受托人代理委托人根据《中关村证券股份有限公司债权登记公告》的规定办理向中关村证券清理组申报登记债权的其他事宜。

委托权限：参与调解和签署和解协议;参加法庭开庭;调查、提交有关证据;代书和代收法律文书;代为承认和放弃诉讼请求;代为变更诉讼请求、撤诉、提起反诉等。

委托人：_____。

被委托人：_____。

_____年_____月_____日。

伯格公司治理案例分析

在风起云涌的企业再造热潮中，人力资源工作(humanresource，简称hr)也和其他经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得hr再造和其他流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司(hp)、苹果电脑公司(applecomputer)、通用电器核能公司(ge核能)以及电话电报公司(at&t)四个著名公司的hr再造案例，对hr再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。

一、传统人事工作流程的弊端。

随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用it技术(即信息技术)实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。

一个典型的例子是hp公司。5年前，hp的人事管理部门由分散于hp大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位;同时，hp的积事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同hp机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其他部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对hp而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成;对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其他的机会;对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。

而intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。

显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。

hr再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时，让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。

二、如何进行人事工作流程再造。

从案例来看，运用it技术进行hr再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：(1)可以利用现行系统提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上，费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对hr再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。

企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，hr再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。

例如，hp的hr再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，hp设立一个招聘管理系统(ems)：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的hp人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过ems得到共享，并可获得快捷处理。另外，hp还设立了一个电话服务系统(tabs)。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的hr再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的hr再造颇为顺利。1990~1993年间，hp的人事工作人员减少了1/3，人员比(人事工作者/总员工人数)从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。

apple公司利用it技术，使人事工作从人事主导型(people-oriented)变为服务主导型(service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。apple公司还有其他一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”(jobfinder)，汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”(directorda)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”(appleucatalogue)。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文・沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显著改变。”

ge核能的hr再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本;同时，提高了系统的分析能力。

at&t的hr再造集中于工作职位的填充--从用人需求预测到职位空缺填补。at&t每年要有30000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，at&t开始实施hr再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作;而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理--人事部--应聘者之间，进行大量的信息传递工作。

根据分析，我们可以把hp再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：

1.对hr再造需求进行评估。

2.取得上层领导的支持。

由于hr工作与其他经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此hr再造更容易遭到反对。所以，在hr再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在hp，彼德逊就给予peoplebaseprogram(一种再造后的hr软件流程)很大支持。在apple公司，凯文・沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。

3.形成hr再造指导团。

指导团(包括资深人事经理、mis经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：(1)了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重;(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题;(3)给新流程设定经营目标和投入成本瞀;(4)分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实hr再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。

4.组建再造实施工作班子。

在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本;安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划;同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。

三、hr再造的经验启示。

通过对众多公司hr再造的研究，我们发现：人们想当然地把hr再造看作是解决问题灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助hr再造成功的关键因素：

(1)高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对hr再造充满兴趣并给予积极支持。

(2)对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。

(3)不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。

[案例分析――著名公司hr再造案例]。

公司财务案例分析报告

我县农村信用社上半年在州办事处、银监局和人民银行的监督管理下，在各级地方党政部门的大力支持下，全县信用社干部职工加强信贷支农工作，提高经营管理水平，努力增收节支，提高经营效益，现就我县农村信用社上半年财务活动情况分析如下：

截止x月末全县信用社各项存款为x万元，较上年同期增加x万元，增长%，较年初增加x万元，增长%，其中活期存款x万元，占存款总额的%，较上年同期增加x万元，比上年同期增长%，定期存款x万元，较上年同期增加x万元，增长%，财务分析报告模板。

截止x月末全县信用社各项贷款x万元，较年初增加x万元，增%，较上年同期增加xx万元，增长%，其中正常贷款xx万元，不良贷款xx万元，分别占贷款总额的贷xx万元，较上年同期加xx元，增长%，农业贷款占累计发放数的x%。收回x万元，其中收回不良贷款x万元。存贷比例%。

表内总收入xx万元，较上年同期减少xx万元，递减%，一是贷款利息收入x万元，较上年同期减少x.x万元，递减x.%（农户贷款x万元，较上年同期增加xx万元，增长.%，农村工商业贷款利息x元，（其中应收利息x元，较上年同期减少x.x万元，递减x.%），其他贷款利息收入x.x万元，较上年同期减少x.x万元，递减.%）。二是金融机构往来利息收入.x万元，较上年同期减少x.x元，递减.%，其中存入农业银行利息收入x.x万元，较上年同期减少x.x万元，递减.，存入人行利息.x万元，较上年同期增加x.x万元，增长.%。

表内总支出.x万元，较上年同期增加xx万元，增长.%，其中一是利息支出.x万元，较上年同期增加.x万元，增长%;二是金融机构往来利息支出x万元，较上年同期减少x.x万元，递减.%;三是营业费用xx元，较上年同期减少x万元，递减x.%;四是其他营业支出.x万元，较上年增加x.x万元，增长.%（其中固定资产折旧.x万元，呆帐准备金.x万元）：五是营业税及附加x万元，较上年同期减少x.x万元，递减x.%;六是营业外支出x.x万元，较上年同期增加x.x万元，增长%。

通过以上分析看出，我社上半年亏损x元，较上年同期增加x万元。

x、进一步推行农户小额贷款，深入扎实开展“五个一”信贷支农工作和“党员农贷快车”的活动。

x、积极开展按季收息工作，努力盘活不良贷款。x、加大组织存款力度，有效增加低成本存款。

某公司的案例分析范文

一、概述。

某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议.根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于207月成立了电子商务分公司（简称eb）。eb经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对eb进行swot分析，清晰把握eb的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立eb的`原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。

二、基本情况。

eb通过社会招聘熟悉it技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。eb对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；eb对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。eb除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。

eb引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。

eb发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。

同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，eb是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。

实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。

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伯格公司治理案例分析

中国有色金属建设股份有限公司(英文缩写nfc，简称：中色股份)1983年经国务院批准成立，主要从事国际工程承包和有色金属矿产资源开发。目前，中色股份旗下控股多个公司，涉及矿业、冶炼、稀土、能源电力等领域;同时，通过入股民生人寿等稳健的实业投资，增强企业的抗风险能力，实现稳定发展。

二、资产负债比较分析。

资产负债增减变动趋势表。

(一)增减变动分析从上表可以清楚看到，中色股份有限公司的资产规模是呈逐年上升趋势的。从负债率及股东权益的变化可以看出虽然所有者权益的绝对数额每年都在增长，但是其增长幅度明显没有负债增长幅度大，该公司负债累计增长了20.49%，而股东权益仅仅增长了13.96%，这说明该公司资金实力的增长依靠了较多的负债增长，说明该公司一直采用相对高风险、高回报的财务政策，一方面利用负债扩大企业资产规模，另一方面增大了该企业的风险。

(1)资产的变化分析。

比上年度增长了8%，较上年度增长了9.02%;该公司的固定资产投资在有了巨大增长，说明09年度有更大的建设发展项目。总体来看，该公司的资产是在增长的，说明该企业的未来前景很好。

(2)负债的变化分析。

从上表可以清楚的看到，该公司的负债总额也是呈逐年上升趋势的，度比增长了13.74%，09年度较上年度增长了5.94%;从以上数据对比可以看到，当金融危机来到的08年，该公司的负债率有明显上升趋势，09年度公司有了好转迹象，负债率有所回落。我们也可以看到，08年当资产减少的同时负债却在增加，09年正好是相反的现象，说明公司意识到负债带来了高风险，转而采取了较稳健的财务政策。

(3)股东权益的变化分析。

该公司08年与09年都有不同程度的上升，所不同的是，09年有了更大的增幅。而这个增幅主要是由于负债的减少，说明股东也意识到了负债带来的企业风险，也关注自己的权益，怕影响到自己的权益。

(二)短期偿债能力分析。

(1)流动比率。

该公司的流动比率为1.12，08年为1.04，09年为1.12，相对来说还比较稳健，只是08年度略有降低。1元的负债约有1.12元的资产作保障，说明企业的短期偿债能力相对比较平稳。

(2)速动比率。

该公司07年的速动比率为0.89，08年为0.81，09年为0.86，相对来说，没有大的波动，只是略呈下降趋势。每1元的流动负债只有0.86元的资产作保障，是绝对不够的，这表明该企业的短期偿债能力较弱。

(3)现金比率。

该公司07年的现金比率为0.35，08年为0.33，09年为0.38，从这些数据可以看出，该公司的现金即付能力较强，并且呈逐年上升趋势的，但是相对数还是较低，说明了一元的流动负债有0.38元的现金资产作为偿还保障，其短期偿债能力还是可以的。

(1)资产负债率。

该企业的资产负债率07年为58.92%，08年为61.14%‚09年为59.42%。从这些数据可以看出，该企业的资产负债率呈现逐年上升趋势的，但是是稳中有降的，说明该企业开始调节自身的资本结构，以降低负债带来的企业风险，资产负债率越高，说明企业的长期偿债能力就越弱，债权人的保证程度就越弱。该企业的长期偿债能力虽然不强，但是该企业的风险系数却较低，对债权人的保证程度较高。

(2)产权比率。

该企业的产权比率07年为138.46%，08年为157.37%，09年为146.39%。从这些数据可以看出，该企业的产权比率呈现逐年上升趋势的，但是稳中有降的，从该比率可以看出，该企业对负债的依赖度还是比较高的，相应企业的风险也较高。该企业的长期偿债能力还是较低的。不过，该企业已经意识到企业的风险不能过大，一旦过大将带来重大经营风险，所以，该企业试图从高风险、高回报的财务结构向较为保守的财务结构过渡，逐渐增大所有者权益比例。

(3)权益乘数。

该企业的权益乘数07年为2.38，08年为2.57，09年为2.46。从这些数据可以看出，该企业的权益乘数呈现逐年上升趋势的，但是也是稳中有降的。说明一开始企业较多依赖负债，当意识到带来的企业风险也较大时，股东就加大了权益性资产投入，增大了权益性资本在资产总额中的比重，选择调整为稳健的财务结构，于是降低了权益乘数，使公司更好地利用财务杠杆的作用。

(四)长期偿债能力分析。

(1)利息保障倍数。

该企业的资产负债率07年为10.78，08年为2.92，09年为3.19。从这些数据可以看出，该企业的利息保障倍数呈现逐年下降的趋势。08年金融危机来的当年影响最大，后又缓慢上升，说明企业经营开始好转。利息保障倍数越高，说明企业偿还债务能力越有保障，该企业07年到09年期间，利润有了大幅下降，而同时财务费用却有进一步增长，对债务的偿还能力有所降低，所以应该要多加注意。

(2)有形资产净值债务率。

该企业的有形资产净值债务率07年为203.64%，08年为227.15%，09年为205.51%。从这些数据可以看出，该企业的有形资产净值债务率是呈现逐年上升趋势的，但是也是稳中有降的。该项指标越大，企业的经营风险就越高，长期偿债能力就越弱。以上数据可以看出，该企业正在努力降低该指标，以进一步有效提高企业的长期偿债能力。

(一)资产有效率分析。

(1)总资产周转率。

总资产周转率反映了企业资产创造销售收入的能力。该企业的总资产周转率07年为0.87，08年为0.59，09年为0.52。从这些数据可以看出，该企业的总资产周转率是呈现逐年下降趋势的。尤其是08年下降幅度最大，充分看出金融危机对该公司的影响很大。之所以下降，是因为该公司近三年的主营业务收入都在下降，虽然主营业务成本也在同时下降，但是下降的幅度没有收入下降的幅度大，这说明企业的全部资产经营效率降低，偿债能力也就有所下降了。总体来看，该企业的主营收入是呈现负增长状态的。

(2)流动资产周转率。

该企业的总资产周转率07年为1.64，08年为1.18，09年为1.02。从这些数据可以看出，该企业的流动资产周转率是呈现逐年下降趋势的。尤其也是08年下降幅度最大，说明08年的金融危机对该公司的影响很大。总的来说，企业流动资产周转率越快，周转次数越多，周转天数越少，表明企业以占用相同流动资产获得的销售收入越多，说明企业的流动资产使用效率越好。以上数据看出，该企业比较注重盘活资产，较好的控制资产运用率。

(3)存货周转率。

该企业的存货周转率07年为6.19，08年为4.15，09年为3.58。从这些数据可以看出，该企业的存货周转率同样是呈现逐年下降趋势的。这说明该企业的存货在逐年增加，或者说存货的增长速度高于主营业务收入的增长水平，不仅耗费存货成本，还影响企业的资金周转。

(4)应收账款周转率。

该企业的应收账款周转率07年为8.65，08年为5.61，09年为4.91。从这些数据可以看出，该企业的应收账款周转率依然是呈现逐年下降趋势的。这说明该企业有较多的资金呆滞在应收账款上，回收的速度变慢了，流动性更低并且可能拖欠积压资金的现象也加重了。

(二)获利能力分析。

(1)销售利润率。

该企业的销售利润率07年为22.54%，08年为22.53%，09年为19.63%。从这些数据可以看出，该企业的销售利润率比较平衡，但是09年度有较大下降趋势。主要原因是09年度主营收入有较大的.下降，而成本费用并没有随着大幅下降，面对这种情况，企业需要降低成本费用，从而提高利润。

(2)营业利润率。

该企业的营业利润率07年为14.5%，08年为6.39%，09年为5.2%。从这些数据可以看出，该企业的营业利润率有较大下降趋势。从其近三年的财务报表数据可以看出，是因为由于主营业务收入不断降低，同时营业总成本的降低低于收入的增长，因而企业应注重要加强管理，以降低费用。

(三)报酬投资能力分析。

(1)总资产收益率。

该企业的总资产收益率07年为15.99%，08年为5.8%，09年为5.4%。从这些数据可以看出，该企业的总资产收益率比较平衡，但是08年度以后有较大下降趋势。该企业的此指标为正值，说明企业的投资回报能力较好，但是不可避免的是该企业的收益率增长是负数，说明该企业的投资回报能力在不断下降。

(2)净资产收益率。

该企业的净资产收益率07年为30.61%，08年为6.1%，09年为4.71%。从这些数据可以看出，该企业的净资产收益率也是自08年度以后有较大下降趋势。说明该企业的经营状况有较大波动，企业净资产的使用效率日渐降低，投资者的保障程度也随之降低。

(3)每股收益。

该企业的每股收益07年为0.876，08年为0.183，09年为0.133。从这些数据可以看出，该企业的每股收益也是自08年度以后有较大下降趋势。该公司的每股收益不断下降，就是因为其三年的总资产收益率都是呈负增长，净资产收益率也同样是负增长，营业利润也不平稳，因此每股收益会比较低。因此，该公司应及时调整经营策略，改善公司的财务状况。

(四)发展能力分析。

(1)销售增长率。

该企业的销售增长率07年为96.06%，08年为-9.14%，09年为-6.33%。从这些数据可以看出，该企业的销售增长率是自08年度以后有较大幅度下降的趋势。从这些数据可以看到，该企业的经营状况不容乐观，连续两年负增长，尤其是08年度更是大幅下降，突然出现的负的销售收入增长、销售增长率的负增长会对该企业未来的发展带来不利影响。

(2)总资产增长率。

该企业的总资产增长率07年为89.14%，08年为4.95%，09年为9.02%。从这些数据可以看出，该企业的总资产增长率也是自08年度以后有较大幅度下降的趋势，但是总体来看，还是增长的，说明企业还是在发展的，只不过是扩张的速度有所减缓，07年应该是高速扩张的一年。

(一)现金流量的比较。

现金流量统计分析。

通过以上数据不难看出，该企业基本上是依靠正常经营活动来产生现金收入的，其中，投资活动产生的现金流量是负值，说明该企业基本在投资固定资产等较大的投资，以促进企业的壮大发展。而在09年度有所减缓，并且扩大投资也需要一定的筹资来弥补了。

(二)债务保障率分析。

该企业的债务保障率07年为8.08%，08年为4.05%，09年为10.11%。债务保障率反映的是经营现金流量偿付所有债务的能力，由于企业每年的经营现金流量都被许多不确定因素所影响，因而该企业的经营现金流量有较大波动，没有一个确定的趋势。好在该公司的该比率高于同期银行贷款利率，说明公司仍然能够按时支付利息，从而维持当前债务规模。

(三)每元现金销售净流量分析。

该企业的每元现金销售净流量比率07年为6.84%，08年为4.29%，09年为12.13%。从这些数据可以看出，该企业的每元现金销售净流量比率上下波动幅度很大，没有什么趋势可言，但是08年下降的幅度最大，反映在其财务报表上就是用于支付的现金额度很大，从而导致该年经营现金流量净额很低。总的来看，该企业的每元现金销售净流量比率还是比较稳定，该企业还有足够的现金可以随时用于支付的需要。

四、业绩的综合评价。

通过以上分析，我们对中色股份有限公司有了一个比较详细的了解。但是单独的分析任何一类财务指标，都不足以全面评价企业财务状况和经营效果，只有对各种财务指标进行综合、系统的分析，才能对企业的财务状况做出全面合理的评价。

因此，现在将借助杜邦分析系统，利用企业偿债能力、营运能力、获利能力各指标之间的相互关系，对该企业的情况进行综合分析。

从上表可以看出，该企业净资产收益率是呈下降趋势的，但是09年又有上升趋势了。从表中可以看出，影响净资产收益率的因素中，该公司的总资产周转率起着至关重要的作用，其次是权益乘数，总资产周转率起的作用是最大的。所以该企业应围绕这一指标加大管理力度，以提高总资产的利用效率。

五、分析结论。

从以上分析数据可以得出如下结论：该企业总资产周转率是呈现逐年下降趋势，资产利用效率不是太高;长期偿债能力比较平稳且有上升趋势;在三项费用控制方面不是很好，是以后需要注意的地方;现金流量比较平稳，偿债能力较好，销售的现金流有所增长，有着较好的信誉，对企业以后的发展是有利的。

某公司的案例分析范文

一、概述。

某上市公司是国内家电、电子、通讯、网络服务等领域的大型制造企业，多年来虽名列国内电子行业百强前茅，但在主体家电业务方面始终处于行业市场第五、六名的位置。公司希望尽快成长为全国最强、世界一流的企业，并邀请麦肯锡咨询公司对企业进行深入调研、咨询和建议.根据麦肯锡公司的咨询建议，即通过电子商务的方式，优化年度60亿的可控采购来实现成本控制、并提高企业盈利能力和市场竞争能力的目标，该公司于7月成立了电子商务分公司（简称eb）。eb经过三年多的运作，尽管在帮助总公司成本控制上取得了一些成绩，但是对于总公司提高盈利能力和市场竞争能力的作用还没有得到充分体现，而且电子商务模式在更大范围的进一步深入实施遇到了很大的阻力和障碍。在这种情况下，对eb进行swot分析，清晰把握eb的优势、劣势，看清周围环境所呈现的机会和威胁，对于如何实现成立eb的原定目标、探求如何更好地利用电子商务手段为总公司服务，是非常必要和重要的。

二、基本情况。

eb通过社会招聘熟悉it技术或运作模式的人员担任总经理和组建各部门。eb对内服务于总公司负责采购的资财部，为总公司资财部建立平台买方会员身份、建立网上元件和产品目录、设定并执行电子采购，以及采购数据的采集和报表订制、通过平台向供应商发放订单制等等；eb对外服务于供应商企业，为供应商企业建立平台卖方会员、进行操作培训、开设专用电子邮箱等等。eb除了根据实际的网上采购为总公司带来的原材料、器件的采购成本下降幅度计提一定比例的费用作为收入外，还征收供应商企业的平台服务年费，另外通过向企业提供网上广告、利用平台向供应商企业提供实现其自身电子采购、利用技术经验为其他企业进行搭建电子商务平台的咨询和实施等等方式进行多方面业务探索。

eb引进了国际著名的某公司的电子交易平台系统，也是该公司第一个中文版的电子交易平台系统。汉化工作由系统供应公司承担。尽管在汉语用词上没有完全符合国内的习惯，但是这个系统至今在全国企业级的电子交易系统中仍具有明显的技术优势，但是成熟的平台产品在客户化方面受到系统源代码保密的限制，而且以后的升级还得依靠该公司。

eb发现，在卖方会员构成方面，现有供应商和潜在供应商分散分布在全国各地，而且大部分标准元器件的现有供应商都处于产品技术成熟、管理水平低下的状态，网上交易的必要装备和设施不全；另外由于总公司在家电行业市场中的第二方阵地位和较苛刻的采购结算制度（六个月商业承兑汇票支付），又很难吸引能适应电子商务运作的高水准供应商。

同时，由于总公司资财部已习惯于由采购员进行货比三家的面对面采购，整个信息通道和管理模式如果完全按电子商务的要求进行，将彻底改变资财部的现有运作流程和工作方式。而且，eb是以熟悉电子商务技术和应用的人员为主要构成的，对总公司主体家电电子行业并不了解，总公司资财部为了稳重起见，坚持电子采购和传统采购双轨制，以避免电子采购不成熟带来的诸多不可预见的问题。

实践证明双轨制确实在初期起到了一个很好的保险作用：能通过传统手段有效提醒那些没有电子交易经验和习惯的卖方企业及时查收订单，但是却也大大增加了额外运作成本，电子采购的作用没有得到充分体现，一些供应商也因此有了依赖心理，对网上交易的通知和结果不配合，态度也不积极。

另外，总公司资财部通过电子采购平台仅仅使用了平台招标一种采购功能，用于对部分元器件年度采购进行框架协议对象和订单分配比例的确定，至于具体的采购操作还是沿用传统模式进行，电子采购平台提供的目录采购、在线洽谈等多种采购功能都没有被启用。仅就这样，eb根据资财部要求，对所有数百种可采购元器件中的二十几种元器件进行了在线招标，比原先采购的进货成本有9%~65%不同程度的下降。但是在其他对内、对外的服务项目推广上几乎毫无进展。

此时，总公司在国内的主要竞争对手企业也相继开始建立自己的电子采购平台，大部分通过自主开发软件，量身订制了一系列符合企业实际情况的系统，意图通过平台来控制自己的采购环节、下降成本，当然由于技术的不成熟，在使用中经常出现各种问题。另外，第三方电子商务服务平台也开始在电子元器件行业出现，更多的元器件供应企业能有机会通过第三方平台与采购企业实现电子交易。

随着电子商务技术的不断进步和应用的不断普及，越来越多优秀的元器件供应商已经拥有了相当成熟的网络沟通设施和电子交易条件。而与此同时，家电电子行业也从低端产品的简单价格战步入了新技术和新功能的高端产品的多层面价格竞争阶段。

三、分析模型适用依据。

从基本情况不难看到，eb正处在艰难的境地。对此，我们需要很好地了解外部环境对eb所能提供的发展空间（机会）和构成的约束条件（威胁），并及时掌握eb现有的使企业赢得竞争的要素（优势）和妨碍企业赢得竞争的因素（弱势），通过分析，以eb内部在能力上的优劣势差来利用环境机会、削弱威胁，才能清晰把握今后应该选择的发展方向和所采取的具体措施，因此，我们选用swot模型来进行分析。

四、swot模型建立与分析。

eb的内部要素主要包括平台技术、功能价值和价值实现情况，还包括团队能力和平台服务价格等方面，根据实际情况，从eb的内部要素我们不难汇总出相关内部要素对比同行竞争对手电子采购平台的优势和劣势：

相对竞争对手的优势（s）：

1、平台技术水平领先、功能完整。

2、收费低。

相对竞争对手的弱势（w）：

1、现有人员不熟悉总公司家电电子主业务。

2、平台利用率低。

3、平台客户化开发少。

另一方面，eb的外部要素是：对内服务对象（总公司资财部）、对外部服务对象（现有和潜在的供应商企业），以及平台系统提供者和社会上电子商务的大气候，根据现实情况我们汇总了外部要素对eb造成的机会空间和威胁：

外部环境的机会（o）：

1、可选供应商企业数量多。

2、供应商信息化程度不断提高。

外部环境的威胁（t）：

1、总公司资财部对电子采购的认同不足。

2、现有结算条件苛刻、采购量小。

3、系统升级、改变成本大。

根据初步汇总的各要素，我们可以看到，由于现有的eb人员不熟悉总公司家电电子主业务，使得在就传统采购移植到电子商务模式问题与供应商、总公司资财部进行协作沟通时存在知识、理念上的隔阂，既没有帮助企业抓住外部供应商机会，也很难及时、有效改变总公司资财部对电子采购认同不足这个威胁约束存在的状况；而且正是这同一个约束因素，造成了平台利用效率方面的'劣势。因此，追根寻源，现有人员不熟悉总公司家电电子主业务是限制eb生存和发展的最重要因素。

尽管结算条件苛刻、采购规模不大是总公司和外部供应商之间的问题，但在客观上决定了供应商企业通过eb很难获得良好的价值回报，这将大大削弱平台服务收费低的优势价值；由于同样的原因，尽管可选供应商众多、供应商信息化程度正在提高，但是大部分优秀供应商很难愿意与总公司合作。因此，现有结算条件苛刻、采购量小是另一阻碍eb发展的要素。

整个电子采购平台的技术架构是引进著名国际公司的成熟系统，这样的系统不对客户开放源代码，任何设计系统内核的修改、调整都必须通过系统供应商来完成，以后随着社会电子商务大环境的改善，系统的整体升级也离不开原供应商。如果eb要自己扩展新的客户化的功能，只有通过驳接外挂系统来实现，而这又牵涉到一个接口平滑的问题。所以成熟的系统一方面能使企业在使用中避免不必要的技术风险和常规的功能不足，另一方面在客户化二次开发和技术升级方面会给企业带来额外的成本。

从上面的分析我们不难看到，现有人员不熟悉总公司家电电子主营业务是一个严重的劣势，使eb无法通过所拥有的技术优势和平台收费优势来利用外部供应商机会促进自己发展，促成并强化了主要的外部约束限制的威胁。因此，对eb，首先必须削弱或消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，才能缓解环境威胁，使企业拥有发挥技术优势利用供应商机会的能力，才能与总公司资财部达成共识并进行有效协作。所以削弱并消除现有人员不熟悉总公司家电电子主业务这个劣势，是实现eb价值目标和总公司自身战略目标的关键。

针对结算条件苛刻、采购规模不大这个约束因素所造成的对eb发展的阻碍，我们应该看到产生这个外部因素的原因并不是在eb的层面，而是发生在总公司和总公司资财部的层面。采购支付结算方式的规定是总公司根据自身实际的财务运作情况和资金控制政策确定，由资财部具体执行的；而采购量的大小是根据企业的销售订单情况核算确定的实际采购需求所决定的。这些因素构成的是总公司层面的内部要素，对于eb来说，是一个不可更改的客观现实环境，因此，eb不存在针对这一外部约束条件制定对应策略的可能，只能就这一因素所造成的后果和影响提请总公司注意。

对于由系统供应商构成的威胁约束，虽然在目前造成了平台客户化开发少的情况，但是由于成熟系统的功能完整性非常好，所以平台功能对于总公司资财部的使用需要还是能很好满足的。至于在未来发展中可能造成的额外成本和平台调整过程中出现的协调问题，需要对比平台对常规使用的贡献价值来评判，也就是说，平台系统正常运转和使用所带来的对eb、总公司资财部和供应商的价值，如果大大超过平台升级或调整所带来的额外成本和协调工作，那么，这个威胁约束就可以被视作一个极其弱化的因素，没有必要针对这个因素制定相对应的策略并付诸行动。

五、战略选择建议。

根据上一部分的分析，我们可以明确对eb的战略选择应该是wo和wt共同并举的战略：

1，wo，通过学习、培训，提高eb人员对家电电子业务的认识，以此加强eb与供应商企业沟通、协调的能力，通过有效沟通，使供应商切实理解电子采购对其利益的保护，这样电子交易平台才能依靠技术优势充分利用供应商数量众多和信息化程度不断提高的机会，通过为供应商提供多方面的符合需求的服务来吸引供应商的加盟，为优化供应商伍、更好地控制采购成本打好基础。

2，wt，通过提高eb人员对家电电子业务的认识，加强eb与总公司资财部沟通、协调的能力，通过有效沟通，提高总公司资财部对电子采购的认识，使互相间的协作得到加强。这样，电子采购的工作就能得到资财部的全力支持，平台的利用率就会得到提高，平台的技术优势也就有了发挥作用的机会。

伯格公司治理案例分析

上海是我国最早成立综合性政府投融资平台公司的地方，第一家政府投融资平台公司可以追溯到上个世纪80年代。20世纪80年代，上海为了尽快摆脱城市功能老化、基础设施落后、工业设备陈旧和产业结构不合理等诸多困境，向中央提出采用自借自还的方式，利用外资来加快上海改革开放步伐的请示。1986年经国务院94号文批复同意，上海可筹措32亿美元，主要安排城市基础设施、旅游和第三产业、工业生产和技术改造等三个方面的项目建设，即“九四专项”。上海久事公司应运而生，负责“九四专项”所需资金的统一筹措、安排和综合放款，并具体负责实施地铁一号线、南浦大桥等五个城市基础设施项目。在地方基础建设主要依靠政府财政拨款的环境下，专业从事地方经济发展融资的实体公司的成立，是一个重大的制度创新，久事公司开创了政府借助平台公司实施市场化融资之先河。久事公司的成立，为上海在城市建设投融资方面积累了丰富的经验，并成为上海发展史上的一段佳话。为控制单一投融资平台公司的债务风险，同时继续上海的城市建设，上海市第一家，也是全国第一家专业从事城市基础设施投资建设的投资公司问世，即上海城市建设投资开发总公司(简称上海城投)1992年成立。成立之初的上海城投，其主要任务是集中管理城建规费和建设费用，并想方设法提高资金管理效率。发展至今，上海城投已形成了包括路桥板块、水务板块、环境板块、置业板块在内的四大核心业务板块，已从单一的政府融资平台转型为政府投资主体、重大项目建设主体和城市运营主体。

上海申办世博成功后，城市建设进入新一轮密集建设期。4月，上海久事公司携手上海城投，投资组建申通地铁集团，负责上海的轨道交通建设融资。同年，上海市政资产经营发展有限公司、上海水务资产经营发展有限公司和上海交通投资集团有限公司成立，它们与上海城投共同构成上海城建资金筹措与管理的“1+3”架构，进一步强化了城建资产的市场化运作。

与此同时，自上世纪90年代以来，为了推动浦东开发，上海市政府成立了陆家嘴集团、金桥集团、外高桥集团、张江集团等四大开发公司。截至“十五”期末，这四大开发公司承担了浦东新区80%以上的招商引资任务，共筹集开发建设资金500多亿元。为了推动虹桥商务区建设，，上海又成立了申虹公司，三大股东分别为上海机场集团、上海久事和上海市土地储备中心(上海地产集团有限公司)，其职责是对虹桥枢纽规划范围区域实施专项土地储备，负责征地动迁和基础性开发。，国盛(集团)有限公司成立，其定位是上海国资重大产业投资平台、资产运营平台和市场化融资平台。

除了城市基础设施建设，在应用资本手段在区域甚至全国形成产业带动效应方面，上海亦走在全国前列。上海创投、上海金融发展投资基金均定位于此。

上海创投成立于，公司采取“基金的基金”模式，组建基金(投资)公司17个、基金管理公司逾20个，募集和管理的创业资本达30亿元。上海创投通过专业的基金管理公司对17个基金(投资)公司进行专业化管理。起，连续三年受上海市政府“科教兴市”推进办公室委托，负责管理上海重大产业科技攻关项目资金，每期资金达10亿元人民币。

而上海金融发展投资基金则由上海国际集团和中国国际金融有限公司于7月共同发起成立，是经国务院同意、国家发改委批准试点的国内首家以金融产业为主要投资对象的产业基金。上海金融发展投资基金面向全国，积极参与中国金融和其他优势产业的投资、重组、改制及上市，投资领域包括银行、证券、保险、信托、金融服务等金融行业，以及新能源、矿产资源、优势制造业、消费品和现代农业等领域，其中金融业投资比重不低于50%。

上海不仅是中国地方政府投融资平台建设的发源之地，也是各种创新型融资模式的引领之地。其突出特点在于以政府为主导，以城市的阶段性建设发展为目标，通过内部资金循环实现整体可持续发展。无论是久事、城投、申通，还是四大区域开发公司、上海创投，各类平台公司都依据城市建设需求而成立，充分体现了政府的城市建设、产业结构调整意图。同时，在政府的系统规划下，各家公司通过各类别项目在不同平台公司之间的调配协调，得以平衡资金投入数量和节奏，防控债务风险。

上海在创新型融资方式的大胆尝试亦走在全国前列。除了城建规费、财政资金、银行借款、市场债券股票之外，土地收入的利用、社会化资本引进、以上市公司为重点的资产重组和资本运作的推进等各类创新性融资方式，都是上海率先推出。此外，从开始，上海便对政府投资领域逐步进行分类界定，明确政府投资主要集中于非竞争性的公益性项目，退出一般竞争性领域，并确定将有赢利的基础设施项目逐步推向市场，进行公开招商，实现社会化融资;对于逐渐退出融资功能的平台公司，积极培育造血能力，适时转型，保障平台公司的持续发展。

当然，上海平台公司得以壮大发展，与当地政府强大的财政支持、良好的产业环境、“中国金融中心”的定位，以及拥有一支熟悉资本运作的专业化团队密不可分。这也是在各地纷纷提出学习上海时，上海相关人士一再表示“上海模式不可复制”的原因所在。

公司诉讼授权合同

委托他人代表自己行使自己的合法权益，委托人在行使权力时需出具委托人的法律文书。而委托人不得以任何理由反悔委托事项。被委托人如果做出违背国家法律的任何权益，委托人有权终止委托协议，在委托人的委托书上的合法权益内，被委托人行使的全部职责和责任都将由委托人承担，被委托人不承担任何法律责任。以下是有关个人的授权委托书范本，希望可以帮到大家！

受委托人：xxx工作单位：xxxxxx有限公司职务：xxx。

现委托上列受委托人在我公司与xxxxxx因xxxxxx合同纠纷一案中为我公司的诉讼代理人。

律师的我国《律师办理刑事案件规范》第12条又明确规定：“律师受理刑事案件，应当在侦查、审查起诉、一审、二审各个阶段分别办理委托手续；也可以一次性签定委托协议，但应分阶段签署授权委托书。”

委托权限如下：特别授权（代为承认诉讼请求，代为反诉，代为和解及上诉，代为接收与签署有关的法律文书。）。

委托人：xxxxx有限公司。

法定代表人：

委托人因____________________事由，需经______________办理，特委托__________律师事务所__________律师为代理人，代为办理。

伯格公司治理案例分析

天津泰达投资控股有限公司(简称“泰达控股”)前身是天津经济技术开发区总公司，经天津市政府1984年12月批准成立，职责定位为经营开发区公共设施及各项公共服务事业，经营开发区的进出口贸易，办理国外投资所需的咨询业务等职能。12月30日，经天津市政府批准，以天津经济技术开发区总公司的转制为基础框架，并统筹组合天津泰达集团有限公司、天津经济技术开发区建设集团有限公司(后更名为“天津泰达建设集团有限公司”)，注册成立天津泰达投资控股有限公司，对区属国有资产行使所有者职能，承担保值增值的责任。20泰达控股成立至今，通过合资、收购等方式，成立/入资北方国际信托、长城医药保健品公司、恒安人寿、天津钢管集团、渤海财产保险股份公司、渤海银行等机构，在园区建设、市政公用事业运营的基础上，全面进入生产制造、金融产业。

泰达控股在以“资源经营”为核心的战略思想指导下，以自然资源、社会资源和品牌资源为主要经营领域，以天津开发区和滨海新区为主要投资、经营和服务区域，形成了“以渤海银行为旗舰的金融产业、以钢管公司为代表的基础实业、以小城开发为主体的城市资源经营、以能源供应为核心的公用事业、以海洋整治为龙头的区域开发、以循环经济为标志的社会专营领域”等六大产业布局，初步形成了“金融是核心，公用事业是基础，新资源开发是方向”的产业格局。，泰达控股实现销售收入578亿元、总资产1612亿元，主要经营领域为区域开发与房地产、公用事业、制造业、金融和现代服务业等，拥有14家全资公司、25家控股公司和23家参股公司，其中包括6家上市公司。

区域经济的发展对平台公司不断提出更高的要求，也带来更多的发展机遇。从最初的开发区资金运营管理、公用事业运营，到实业经营，再发展为金融性的投资和经营并重的，以投资为主的集团企业，泰达控股从单一的政府投融资平台成功转型为具备强大赢利能力的多产业集团公司。

在天津经济开发区快速发展的背景下，泰达控股抓住机遇，争取政府支持，快速抢占资源;在传统事业继续做大做实的基础上，积极介入有前景、有特色的新领域，实现收入多元化，稳定利润来源;同时，以金融产业为杠杆，以“泰达”品牌为支点，进行资本运作。

结语。

从各地平台公司的运作特点看来，由于各地经济发展阶段、建设重点不一样，政府投融资平台的体系建设模式不尽相同。但其功能定位与运作方式，均结合了区域特点和地方城市经济的发展诉求，赋予地方平台公司运作使命。随着区域经济的深入发展，平台公司需要逐步摆脱“地方政府投融资平台”的单一功能定位，向资产管理、产业扶持、创业引导等纵深方向发展。

国发19号文根据投资项目及其偿债方式的差异，界定了平台公司的发展定位，明确了平台公司与政府的关系。其中，对承担有稳定经营性收入的公益性项目融资任务并主要依靠自身收益偿还债务的融资平台公司，以及承担非公益性项目融资任务的融资平台公司，要“充实公司资本金，完善治理结构，实现商业运作;要通过引进民间投资等市场化途径，促进投资主体多元化，改善融资平台公司的股权结构”。

华为公司成功的案例分析

华为手机出货突破1.08亿部成为首个跻身亿部俱乐部的国产品牌也成为中国首个跻身全球手机第一阵营的品牌与三星、苹果并列的三巨头。

—，小米用4年登上巅峰。

但短短1年后，华为手机取代小米成为新领军。

且两者差距从1.227倍扩大到近3倍。

2011—，中国手机出尽风头的企业是小米，凭借多年的it行业积累，和做互联网投资的积累，雷军率先把握手机换代的行业先机、并率先引入苹果的营销推广模式、然后通过价格策略，迅速获得了一飞冲天的业绩，2011—20实现了惊人的发展速度，四年时间骤升到6112万台，创造了一个惊人的业绩，也登上了它的巅峰时刻。

但是，当走向巅峰的时候，也是危险开始的时候!

—2014年，已经在小米的浮华之下，危机已经显现，因为华为在这两年完成了3个突破：

第一个突破，用荣耀产品实现了运营推广的演练，成功完成b2b向b2c传播推广转型;。

第三个突破，用华为mate7成功打开中高端市场，再次将华为的口碑大幅拉升，与小米的形象也再次拉开!

这三个突破，对于华为与小米的竞争有着极为重要的作用。

一方面，完成了华为手机营销推广转型;。

另一方面，华为完成了产品线的突破，成功实现覆盖中低端、中端、中高端三个市场。

前者让华为在营销推广上追上了小米，而后者则开始大幅拉开与小米的距离(小米更多集中于中低端和低端市场)。

客观说，在营销推广上，小米与华为差距不大，甚至是小米的推广在国内手机行业都是领先的，但在产品上，两者拉开了差距，华为不仅在中低端取得不错业绩，而且在中端及中高端市场突破，后者是小米想突破却没有成功的，也让两者的差距拉开了!毕竟比小米在产品线上多了一个多市场空间。

于是，20之后，华为凭借后两个突破，开始越来越大的甩开小米，两者差距从1.227倍骤增到近3倍。

2014年，小米销售6112部，华为手机7500万部，华为是小米的1.227倍。

年，华为出货1.08亿部，小米7100万部，华为已经成为小米的1.521倍。

一季度，华为手机出货超过2830万部，小米出货1480万部，华为手机整体销量已达小米1.91倍。

204月份，两者差距进一步拉大，小米国内的市场份额仅为华为的52.8%，华为在国内市场已经接近小米的2倍(1.892倍)。而华为手机国内市场销量占全球总量60%，意味着华为手机销量已经接近小米手机总销量的3倍了。

短短1年多时间，华为已经从小米的1.227倍骤增到近3倍，这变化有点太大了……。

华为手机在运作的过程，也是一个从补短板开始，在推广上、产品上、渠道上等一块一块补短板，然后又把短板一块一块变成了长板，变成了自己的竞争优势，超越了竞争对手。

这个逆转、胜出的过程有太多值得其它企业学习的地方!很多企业想实现飞跃，就要如同华为手机一样，补齐自己的短板，然后把它们一一变成长板，最终才能成为赢家!

5年时间里，华为手机也曾走过艰苦蜕变。

华为手机之旅并非外界想的那么简单，华为手机也曾迷茫过。

在功能机时代，华为手机也曾遭遇挫折，直到近几年，才真正走向了辉煌。

华为手机业务必须完成一个艰难转型。

——从b2b模式转向b2c，难度极大!

也许有些人觉得华为以前做通信那么成功，做手机也是很容易事情，实际上并非如此。

华为之前所针对的客户运营商属于b2b领域，而做手机属于b2c领域，这是两种不同的业务模式，相对应，需要两种不同的能力!

要完成能力的转型，是个很难的事情。就如同常说阿里有电商基因，腾讯有社交基因，两者都是在自己原有领域做的不错，但是一旦跨出去，就会非常吃力，阿里做社交始终没成功、而腾讯做电商也一直没如意。

从b2b转向b2c也是一个大的转型，如同一些企业习惯了做外贸，做自有品牌就很难，成功转型的是少数，代工之王富士康一直想打造自有品牌，战绩一直不如意!而华为手机从b2b业务(运营商业务能力)实现掌握b2c(大众消费品)市场，也是完成了艰难的转型!

这也是华为手机并没有很早就走红的原因，当时华为手机更多是为运营商定制，虽然量也不错，但是单价低、利润低，而且缺乏大众影响力，品牌影响力极弱。

两个关键事件很重要。

一是业务分拆、成为战略重点;二是选一个优秀操盘手。

在华为手机发展历程中，两个安排极为重要。

1)内部业务分拆，成了战略重点。

华为手机过去在通信运营商领域的业务进展迅速，不断攻城掠地，从国内打到国外，为让国际通信巨头都害怕，但是过去华为手机的业务一直作为主力和重点打造。

虽说华为的小灵通做的也不错，但手机一直没有成为主流业务，华为在手机领域没有取得运营商领域相应的品牌影响力!用相差悬殊来形容一点也不为过!

直到，华为内部业务分拆，变成运营商、企业业务和终端消费者业务三大板块，手机才正式独立出来，才算改观!因为这意味着终端消费者成为了战略重点之一，将成为重点进攻的方向。

2)选了一个优秀操盘手。

悍将余承东+任正非力挺，成就了手机传奇。

在华为手机分拆成独立业务板块时，任正非挑选了一员悍将——余承东，一员高调、前卫、敢干、凶悍的大将。

余承东是华为一位具有开拓意识的悍将，他也是把华为无线做到世界第一、欧洲做成华为海外第一的猛将，特别是华为成功打开欧洲市场的“分布式基站”，它的第一发明人就是余承东，通过余承东拍板的华为第四代基站(singleran)，一举奠定了华为无线的优势地位，以风卷残云般，横扫整个欧洲市场，之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得9%的份额，但两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。

任正非对余承东的评价是：“能抓大放小，有战略眼光”。

而在余承东接手手机业务后，也对以往的战略进行了很多大胆的改进，从以前针对运营商的“机海战略”转为“精品战略”，从运营商贴牌机市场退出，全面向自主品牌和中高端产品加速转型。这种转型一度也承受了很大的压力，从到，华为在欧洲运营商的订制机合作伙伴从15家骤然将至为1家，也招致了内外部的极大争议。但最终证明了余承东这一转型的正确，在这个过程中，余承东承受了很大的压力，而帮他度过难关的也有任正非的力挺，余承东曾表示“任总给我挡过很多箭，否则我可能没有今天的机会。我有时做些出格的事，任总有气度，有胸怀，能包容我”。

正是悍将+任正非力挺，为华为手机的成功开始注入了成功的条件!

凭借出色学习能力和狼性进取精神。

华为人成功完成从b2b(运营商)到b2c(大众消费者)的转型。

华为有一个独特的基因，就是进入一个行业“要么不做、要做就做大佬”!这种狼性进取精神让对手有些汗颜!

在华为手机转型的操作过程中，华为人也一直经历艰难的蜕变。

以往做运营商服务b2b模式，偏重于内敛的工程师文化，比较低调，不喜欢张扬的传播、广告的方式运作，由于客户注重实用，往往重点是技术和服务，只要做好产品和服务，而且产品不用很炫，功能卓越即可。

而做大众消费业务，属于b2c模式，要直接面对消费者，特别是作为大众消费品，产品要炫，而且要多传播、多做广告，让消费者知道了解，这是两种不同的操作模式。

这种模式的困境，一度让华为人困惑如何找到感觉，但是如同华为能在通信业务的国际化上获得巨大成功一样，华为内在的基因很强大，狼性进取精神、与时俱进的学习能力，这使他们成功实现了国际市场的突破，乃至于进入行业顶级行列。在手机市场上，只要他们把这种精神发挥出来，完成转型，成功就成了早晚的事，而华为也成功做到了!

华为手机崛起、称霸两个阶段从学习到开创自己的引领时代。

华为手机分两个阶段，

实现了从品牌影响力排名10名以外到国产第一品牌的跨越!

第一阶段学习小米的营销推广。

——完成从b2b到b2c的营销推广模式转型。

20，华为一度要和360合作推特供机，但是关键时刻被任正非叫停，这个考虑还是很长远，一旦介入特供机，对华为将来的品牌形象有不良影响，任正非对华为的定位可不是只做一个中低端品牌，因为华为在通信上都是国际前沿的企业，而今天我们看到这个叫停是非常具有战略性，今天华为已经形成高中低都有布局的产品矩阵，而且定位高端的产品也获得了国际认同!

年，在和360分手后，华为快速的对小米的复制，从高性价比的产品到营销，都进行了复制。

1、在产品方面，紧逼的小米，推出了1888的荣耀4，荣耀3c紧逼红米，红米799，荣耀3c定价798，而当小米出了699元的红米1s后，华为出了599的荣耀畅玩。

这也是一种极高的策略，采用了紧盯小米的战术，一方面对小米最有力的武器进行了复制也体现出了自身的性价比优势，另一方面又借势炒作了自己，一种非常有效的策略。

2、在营销传播上，华为也加大了宣传力度，小米所有的方法，也多数被华为复制。

客观说，华为本身也具备很强的新闻炒作点，一个成功的国际化公司，很多资源过去没有利用好，而通过ceo余承东的操作，很好的利用了这个价值点，然后同时不断的发表言论、制造话题，他本人被称为“余大嘴”。

这些说起来简单，但当初如我们前面所说，余承东做起来可不容易，华为习惯内敛的工程师文化，这些强化宣传一改以往b2b运作的低调模式，过于高调、适合于大众产品的营销方法，最初并不被内部所接受，但余承东扛着巨大压力，向大家证明了这种操作正确。

余承东的这些努力，也把华为知名度拉升起来，包括上面提到的每一次对标小米价格的炒作等等，逐渐让华为的大众消费者品牌目标落地。

而像小米采用的预约，也被华为一次次运用中娴熟，加上产品特有的品质，华为的荣耀4x也创下单日过百万、3天224万的记录，同时这些新闻的传播，也把华为的品牌拉升。

不仅是是对于互联网媒体的传播运用日趋娴熟，而对微博等sns媒体的运用，华为也远超不少同行，目前余承东、子品牌荣耀的微博粉丝都超过300万，华为终端公司微博超过400万，也极好的利用了新媒体。

同时，华为也打造了自己的粉丝团队——花粉，目前因为华为品质的卓越和良好的形象，这一粉丝也不断壮大。

可以说，凭借狼性进取精神、与时俱进的学习能力，华为快速的复制了小米的营销模式，让自己迅速壮大起来，这是第一阶段，到了第二阶段，华为前瞻性的布局开始显现，展现自己的特色。

第二阶段华为开始创新自己的特色。

——用华为产品技术驱动模式矫正手机行业。

成为中国手机新的标准、标杆。

如果说2012年华为还在学习小米，到了20华为开始形成自己的特色，用产品技术驱动模式矫正手机行业，此时，华为多年积累的技术优势和人才优势、运营优势也开始发力。

商业竞争是综合实力的竞争，而不是某一方面、某一要素的竞争，是“产品力、推广力、团队、企业文化”的综合实力的竞争。

相对而言，小米在营销推广上优势比较大，一度在业内具有较高的地位，但是当华为娴熟运用营销推广后，开始把自己的产品驱动的优势、人才储备优势、企业文化优势的综合实力优势发挥出来后，也意味着行业领导者的位子要发生更迭了，行业新的领军企业诞生了!

首先，华为手机在产品线成功实现了突破。

——成功打开中端、中高端市场。

与小米之间，开始大幅拉开差距。

华为最初与国内其它对手在产品上区别不大，大多集中在中低端领域，但是华为却有一股劲，持之以恒的向中端、中高端市场进攻，并且通过p系列和mate系列，成功打开中端市场和中高端市场，也与小米拉开了距离!

这个过程中，通过产品序号，我们可以知道华为人，有多么大的耐力和毅力，p6打开中端市场、mate7打开中高端市场，华为人的这种不服输的劲头，很值得国内企业学些!

2013年，华为手机通过p6进行中端市场突围，凭借超薄纤美的设计，华为的品牌美誉度大幅度拉升，p6的销售达到400万部，产品成功攻破了2500的中端价位。

p6的成功，对华为具有战略意义，意味着华为首次走出过去以荣耀与小米pk中低端的状态，成功打开了中端市场，并且成功将华为的品牌形象大幅度拉升，开始与小米拉开差距。

2014年5月，华为p7发布，再次获得美誉，销售比上一代大幅提升，达到700万部，成功巩固了中端阵地!

接着，2014年9月华为发布mate7，进行了中高端市场突围，成功攻破3000元价位，上市之初，售价一度超过4000元，所获得良好反响也超出想象，以至于国际市场和国内市场普遍断货，而今天mate7的销量已经突破700万部(仅mate7一个单产品的营收，就超过了小米手机2014年全年销量6112万部一半所创造的营收和利润)，足见任正非为华为指出向中高端突围、注重利润决策之犀利!

同样，mate7的成功，对于华为也有重要战略意义，意味着华为打开了中高端市场的大门，也再次把华为的形象大幅拉升，也同时与小米的差距进一步扩大!

p系列和mate系列的成功，在战略上实现了破局，实质上已经为后面大幅甩开小米埋下了伏笔，毕竟这两个系列的成功意味着华为手机攻下的阵地，已经比小米多了两个，空间也多了两个。

而此后2015年、年p8、p9、mate8再次巩固了这两块阵地，不断向前。

其次，在渠道上成功回避线上、线下互博。

——独立电商品牌回避线上线下问题用子品牌攻打小米。

线上、线下，成为困扰很多企业的问题，如果解决不好，对两个渠道都会有影响。

实际上，这两个渠道还是有区别，线上消费群体偏年轻、更注重于价格，而线下注重体验，价格敏感度相对低的群体。

2013年12月，华为将荣耀品牌独立，作为专门的电商品牌，定位针对于电商人群的中低端品牌，回避线上线下品牌的互博，这种设置后来也为其它企业所借鉴。如酷派、联想等都在模仿这种分拆模式。

同时，而荣耀的独立运作，也实现了荣耀这个子品牌业绩的暴涨，2014年一年销售超过万部，2015年完成4000万部。继2014年荣耀6、荣耀6plus大获成功后，2015年6月30日发布的荣耀7、荣耀7i再次获得好评，预订量更加惊人。2016年5月8日，荣耀发布了新旗舰级荣耀v8，再次获得巨大成功，标志着荣耀系列走向成熟。

目前，在荣耀系列的对手中，小米已经不再是对手了，在近一两年内荣耀这个子品牌的销量也会超越小米。

同时，华为的中端、中高端产品p系列、mate系列侧重于线下渠道运作，都取得了不错的成绩。

今天，华为的这一“线上、线下子品牌的”的模式已经被国内众多同行所学习和借鉴。

再次，构建品牌阵列。

——实现低、中、高多层次消费者的覆盖。

正如成熟行业的领军企业，往往是多个产品阵列，满足多个消费群体，如通用汽车、大众汽车、丰田汽车，都会有自己低、中、高的品牌，实现多层次消费者的覆盖。

华为在国产手机品牌中，率先开始构建自己的品牌矩阵，实现低、中、高层次的覆盖。

其中，荣耀定位中低端，对标互联网品牌，瞄准中低端市场争夺，华为定位中高端，对标苹果和三星，与国际顶级品牌pk，形成自己针对不同领域的品牌阵列。避免了一个品牌不利于几个层级、几个人群同时发展的弊端，从而有效的针对性攻击。

最后，华为的产品、人才优势开始发力。

——构建领先的科技形象，占领行业制高点。

在找到营销推广的感觉后，华为的手机销售业务逐渐走上正轨，此时，华为长期形成产品技术优势和人才优势开始发力，很多前瞻性的布局也开始发挥作用，如：2012年苹果、三星打专利官司时，任正非就开始提醒华为注意这个问题，开始进行芯片的布局，今天成为了华为手机重要的竞争优势!而今天苹果也在向华为购买专利，标志着华为的技术竞争力已在行业处于前沿地位!

而当华为手机业务高歌猛进时，任正非再次消费者业务部提醒，“一部手机赚30元算什么高科技，要打造高品质、高价值的产品，也正是任正非的敲打，让华为实现了中端、中高端的突破。在2016年任正非与华为手机渠道商的见面会上再次表示“消费者根上的需求是好产品，是高品质的产品，而这需要持续巨大的投入，这一点未来不会变”。

从2014年的p7、荣耀6、mate7、荣耀6plus，再到2015年发布的p8、荣耀7、荣耀7i、mate8,再到2016年的荣耀v8、p9，以及新发布的非常具有创新精神的荣耀8等这一系列产品，叫好又叫座，无论是外观设计，还是内在的技术，都有很强的个性特色，充分彰显了华为的技术优势和人才优势!

这一切既是华为人长期的技术沉淀积累，也是他们持之以恒的技术创新追求的结果!

如近日，有“红衣大炮”之称的周鸿祎就表示“大家可能感觉这两年华为手机势头不错，如果你只研究华为最近两年做了什么，是没有意义的。华为在十几年前就成立了手机终端部门，有很多积累。如果没有这些积累，仅仅靠一些营销技巧，一旦这些技巧大家都学会了，企业的核心竞争力很快就会失去光芒”

而这一系列的成功也构建起了华为领先的科技形象，占领行业制高点，成为国产机代表、国产手机产品的引领者!

值得一提的是，在取得这一系列成功时，华为并没有认为自己是一家互联网企业，相反是传统企业、只是用好了互联网这个工具。如同任正非所说，不要迷信互联网思维，“互联网还没有改变事物的本质，现在汽车还必须首先是车子，豆腐必须是豆腐”。(说到底，产品力、和品牌力将是不变的基础，要赢得消费者长期的信赖终究还是要靠产品)。

同时，华为人并没有止步，2016年在取得一系列成功之后，还会在线下渠道进行探索和实验，就像我们曾经讲过未来是全网传播、全渠道销售一样，在渠道上，做好某个渠道也可以有不错的量，但如果做好多渠道量会更大，这种永无止境、永不满足的探索精神值得称赞!

而短短4年的时间，华为智能手机从10名开外成为全球第三，也成功实现了转型，从一个运营商品牌转型成一个有非常强影响力的大众消费品品牌，再次体现了充分显示了这家中国最国际化最成功科技公司的实力!

狼性进取精神、与时俱进的学习能力、较强的产品力、营销推广力、品牌运营能力使得华为手机将会成为国产手机的新旗帜!

产品力、推广力、品牌力始终是竞争的王道，华为的成功正是在这些方面做到了优秀!

没有华丽的概念和高大上的理论，有的是吃苦奋斗的精神，踏实的实干风格，对产品技术技术的追求，不断进取和改进、提升，成就了手机行业新的领军旗帜!

华为手机崛起过程中的这一切，它所做对的那些，在推广、产品、渠道上所下的苦功和创新精神，特别是对技术驱动的信奉，对技术领先的积累和追求精神，也是它之所以成为国际通信第一、成为国产手机品牌第一的奥秘，这一切都值得中国企业认真学习和思索!

公司案例分析心得体会

在学习和实践中，公司案例分析是一种常见的教学方法和管理工具。通过对实际企业的案例进行深入研究和分析，我们可以更好地理解企业运营的原理和规律，培养我们的决策能力和管理技能。从个人实践出发，我在进行公司案例分析的过程中获得了一些宝贵的经验和体会。

首先，案例分析需要全面的信息收集。在进行公司案例分析之前，首先要收集企业的相关信息。这包括企业的背景信息、组织结构、经营模式、市场竞争状况、财务状况等等。只有全面了解企业的各个方面，才能从多个角度进行分析和评估。在信息收集的过程中，我学会了如何利用各种资源，如互联网、图书馆、期刊和行业报告，以获取有关企业的最新和准确的信息。有了充分的信息基础，我可以更好地理解企业的情况，为后续的分析和判断打下坚实的基础。

其次，案例分析需要系统的思维方法。公司案例分析并不仅仅是简单地描述和整理企业的情况，更重要的是进行深入的思考和分析。在这个过程中，我学会了运用系统思维的方法来分析问题。也就是说，我不仅仅关注企业的某个方面，而是将多个因素综合起来考虑。例如，在分析企业的市场定位时，我会同时考虑市场规模、市场需求、竞争对手、产品特点等多个因素。通过系统思维的方法，我可以更全面地把握企业的运营状况和问题所在，为解决问题提供更有针对性的建议。

第三，案例分析需要灵活的思维和创新的观点。在进行公司案例分析的过程中，我发现刻板的思维和固定的观点往往是一种障碍。为了更好地分析和解决问题，我需要拥有灵活的思维和创新的观点。对创新的观点和思维的培养，对于发现并解决问题非常重要。我经常鼓励自己跳出固定的思维模式，大胆提出不同的观点和解决方案。有时候，新颖的观点和创新的思维会为解决问题提供全新的思路和方法。

第四，案例分析需要团队合作和交流。与其他人一起进行公司案例分析是一种很好的学习方式。通过与团队成员的交流和合作，我可以听到不同的声音和观点，从而更好地理解问题和解决方案。团队合作也可以提高案例分析的效果和效率。在集体讨论中，我可以学到更多的知识和方法，也可以从他人的经验中获益。团队合作还可以培养我的沟通和协作能力，这对于我的个人发展非常重要。

最后，案例分析需要反思和总结。案例分析并不仅仅是为了得出一个答案，更重要的是在这个过程中不断反思和总结。通过对自己的分析和判断进行反思，我可以发现自己的不足和错误，从而提高自己的分析能力和决策水平。同时，我也会总结案例分析中的宝贵经验和教训，为以后的分析和决策提供参考。只有经过反思和总结，我们才能更好地应对复杂的商业环境和管理挑战。

通过公司案例分析，我不仅仅获得了企业运营的深入了解，也培养了自己的分析能力和决策能力。同时，我也从中学到了团队合作和沟通的重要性，更加清晰地认识到了自己的不足和需要提高的地方。公司案例分析是一种极具挑战性的学习和实践方式，但也正是这种挑战才使我在实践中不断成长和进步。

华为公司成功的案例分析

华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。

华为公司成功的案例分析

为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-管-端”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。华为继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运营商、企业和消费者提供ict解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，更快地提高工作效率。

运营网络。

华为向电信运营商提供统一平台、统一体验、具有良好弹性的single解决方案，支撑电信网络无阻塞地传送和交换数据信息流，帮助运营商简化网络及其平滑演进和端到端融合，快速部署业务和简单运营，降低网络capex和opex。同时，华为专业服务解决方案与运营商深度战略协同，应对无缝演进、用户感知、运营效率和收入提升等领域的挑战，助力客户商业卓越。

企业业务。

华为聚焦ict基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ict产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。

主营业务。

华为继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中，坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系，构建健康完整的终端生态系统。

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华为公司成功的案例分析

《经济学人》称它是：“欧美跨国公司的灾难”，《时代》杂志称它是：“所有电信产业巨头最危险的竞争对手，”爱立信全球总裁卫翰思(hansvestberg)说：“它是我们最尊敬的敌人，”思科执行长钱伯斯(johnchembers)在回答华尔街日报提问的时候说：“25年前我就知道我们最强的对手一定来自中国。”这些话都在形容一家神秘的中国企业——华为。

台湾政治大学商学院教授李瑞华认为，台湾的企业可以通过认识华为而有所反思。为什么你需要了解华为，以及华为的创办人任正非?因为任正非在短短26个年头里，创造了全球企业都未曾有的历史。

它走得最远!如果没有华为，西伯利亚的居民就收不到信号，非洲乞力马扎罗火山的登山客无法找人求救，就连你到巴黎、伦敦、悉尼等地，一下飞机接通的信号，背后都是华为的基站在提供服务。8千米以上喜马拉雅山的珠峰，零下40℃的北极、南极以及穷苦的非洲大地，都见得到华为的足迹。

鸿海集团总裁郭台铭被誉为台湾的成吉思汗;而在中国大陆，享有这样的声誉，带着部队征服全世界的，非任正非莫属。

它给的最多!华为的成功，许多人归诸于中国政府的支持，实际上，最支持任正非的是15万华为员工。因为任正非用了中国企业中史无前例的奖酬分红制度，98.6%的股票，都归员工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了华为式管理的向心力。李瑞华在1994年就开始接触到华为，对于华为的敢给，他的评价是，“把饼做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比尔·盖茨比，也是有过之而无不及。”

中国最国际化企业——七成营收来自海外，全球逾500客户。

它是一家百分之百的民营企业，《财富》世界500强企业中唯一一家没上市的公司。根据《财富》的报告，它在的年营收达到349亿美元，超过爱立信的336亿美元，成为全球通信产业龙头。

它的营收，7成来自海外，比联想集团的4.2成还要高。《经济学人》指出，华为在150多个国家拥有5百多名客户，超过20亿人每天使用华为的设备通信，也就是说，全世界有三分之一的人口在使用华为的服务。即使4g技术领先的欧洲，华为也有过半的市占率。

它的技术研发能力，也超越一般人对中国企业的想像。华为拥有3万项专利技术，其中有4成是国际标准组织或欧美国家的专利。《经济学人》指出，华为已是电信领域的知识产权龙头企业。

放眼世界500强企业，9成的中国企业是靠原物料、中国内需市场等优势挤入排行，但华为，却是靠技术创新能力，以及海外市场经营绩效获得今天的地位。当过去的通讯产业巨擘摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等都面临衰退危机时，它却在过去间年年成长。

环境设计像villa——展示厅如美术馆，餐厅供5国料理。

《商业周刊》独家受邀，在3个月内前往华为总部深入访谈三次。在这里，我们看到了一个个令人震撼的场景。这也是全球媒体中首度能够这么密集贴近华为总部的一次。

连接深圳城内城外的高速公路，绿色指标上岔路左右写着“富士康”、“华为”。台湾与中国最具代表性的两大科技厂商，隔着一条大马路相望。

车子一开进华为园区，绿意盎然犹如大安森林公园，绿化程度居然高达40%以上。负责接待的人员说，任正非刚把所有的树修剪过一遍。园区中心竟然还有一个湖。

走进建筑物里更令人惊讶，环境设计有如villa般的员工训练中心，博物馆般的办公室，美术馆般的展示厅，以及三大洋、五大国料理的员工餐厅。一瞬间以为来到了美国硅谷，连路上的员工都是边走边讨论得很起劲，整个园区充满了如大学城般活力与干劲。

任正非把华为这个部队，从创业时的人民币2万元，冲到预估349亿美元营收，成功的关键有两项：员工关系、客户关系。这个部队敢冲、敢拼，就在于华为有7万名把自己当老板的员工。

员工关系与客户关系——“生命共同体”

1、“肯给”——养出最拼团队，有员工一年就拿120万元股利。

华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。

华为净利达到有史以来最高的人民币238亿配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管配股可达40万股该年光是股利就将近人民币120万。这个数字甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。

你要如何分辨你是老板级的员工还是打工仔的员工?在华为，从你的薪资帐户比较就很清楚。

“我们不像一般领薪水的打工仔，公司营运好不好，到了年底会非常感同身受”，从日本最大电信商nttdocomo跳槽加入华为、ltetdd产品线副总裁邱恒说：“你拼命的程度，直接反映在薪资收入上。”

以他自己为例，因为遭遇金融海啸，整体环境不佳，公司成长幅度不如以往，他的底薪不变，但分红跟着缩水。隔年，华为的净利创下历史新高，他的分红就超过前一年的1倍。

这等于是把公司的利益与员工的个人利益紧紧绑在一起。在华为，一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司服务好客户，争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利，以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室、但绩效未达标的高级主管还要高。

事实上，即使一个刚入公司的本科系菜鸟，起薪也比一般企业高，以第一年月薪人民9千元换算，加上年终奖金，年薪至少人民币15万起跳，比台湾领22k的毕业生高上将近两倍。

工作2年至3年，就具备配股分红资格。在华为有“1+1+1”的说法，也就是工资、奖金、分红比例是相同的。随着年资与绩效增长，分红与奖金的比例将会大幅超过工资。即使是号称重视员工福利的欧美企业都很罕见，然而这个源头，竟然只是为了三个字“活下去”。

2、26年坚持利益共享——一块饼大家分，“要活大家一起活”

出身贵州贫寒家庭，家中有7个兄弟姊妹，身为老大的任正非，从小就学会要与父母一同扛起责任。高中那年，一家人穷到得去山上挖野草根煮来充饥。偶然有一块馒头，父母亲也会切成9等份，每个人只有一口，为的是让每个孩子都能活下去。

当时任正非的父母，把粮食存在一个个瓦罐中，没有孩子会去动。即使高三拼考试、饿到受不了的时候，任正非也只会放下书本，自己跑到郊外去采野菜，就着米糠烙着吞咽充饥。

“我们家当时是每餐实行严格分饭制，控制所有人欲望的配给制，保证人人都能活下来。不这样，总会有一两个弟妹活不到今天。”任正非回忆，即使每天要辛苦工作十几个小时养活一家人的父母，或是年幼的弟妹，从来也不会多吃一口。

“要活，大家一起活!”这意念从此深植任正非心中，成为他创业后坚持利益共享的基础。

3、不只把员工与公司的利益绑在一起，就连客户也成为其生命共同体。

华为的企业文化中，第一条就是“以客户为中心”。“华为做为一家百分之百的民营企业，26年来生存不是靠政府，不是靠银行，客户才是我们的衣食父母，”华为第五位员工，现任三位轮值执行长之一的郭平接受采访的时候说。

这句话说起来容易，事实上，“很多公司嘴巴上说维护客户的利益，实际上是维护自己的利益，这两件事常是冲突的”，邱恒说。

通讯产业会因为技术标准、频率波段不同，衍生出不同的产品，一个电信商可能会为了满足消费者，需要用到三种技术标准，采购三套不同的机台，其中安装与后续维修费用，甚至高过于单买机台本身。

以一个制造商的角度，当然希望客户买越多套产品，才能赚取越多服务费。这个算盘连小学生都会打，但华为走了一个逆向的路：我来帮客户省钱!为反过来站在电信商的角度思考，主动研发出把三套标准整合在一个机台的设备，帮客户省下了50%的成本。

“短期来看，我们是傻是亏，但长期就不见得”，邱恒说。客户省下的钱，可以用于其他投资，研发出更新的产品，从消费者端赚来更多的钱，再回头来跟你合作，双方一起成长。微信查找：商界管理学府。“当他只能赚一块钱的时候，肯定无法分给你一块五，他若能赚五块钱，你才有机会分到两块甚至三块”，邱恒道出一个简单的商场互利逻辑。

许多技术创新更是从这个过程中而来：“华为是第一个把2g、3g、4g打通的人，靠一套设备就能提供多面相的服务。”郭平说。当客户提出问题或需求，华为的工程师会回过头去从基础科学中找寻解答，由此产生源源不绝的新产品与专利。

拼服务，“脑袋对着客户”——明文严禁讨好上司，机场接机也不行。

邱恒说，一个领死薪水的员工，不可能主动去帮客户想出创新的解决方案。但华为的员工因为把自己当成老板，待得越久，领的股份与分红越多，所以大部分人不会为了追求一年两年的短期业绩目标而牺牲掉客户利益，而是会想尽办法服务好客户，让客户愿意长期与之合作，形成一种正向循环。

把客户服务做到透，就是华为的胜出关键。

“国际大厂比较容易耍大牌，不会愿意配合客户要求去量身订做产品，反正我给你什么就吃什么，美其名曰是教育市场，实际上是怕麻烦”，观察通讯产业达10年，权威研究机构顾能资深分析师杨敬宇说。

他指出，一般派四、五个工程师到客户端驻点就算是大手笔，华为却可以一口气送上一组12人的团队，与客户一起讨论、研发出最适合的产品。若产品出问题，即使地点远在非洲乞力马扎罗火山，华为也是一通电话立刻派工程师到现场，与客户一起解决问题，不像其他企业为了节省成本，多半用远端视频遥控。

能做到这程度，固然归因于中国有全世界最便宜的优质人力，但能让这群高知识工作者甘心乐意的为公司、客户卖命，除了配股分红的激励机制外，也与华为强烈的企业文化有关。

“你们脑袋要对着客户，屁股要对着领导”，这是任正非反复不断对底下人说的话。他认为，大部分公司会腐败，就是因为员工把力气花在讨好主管，而非思考客户需求。

因此，他明文禁止上司接受下属招待，就连开车到机场接机都会被他痛骂一顿：“客户才是你的衣食父母，你应该把时间力气放在客户身上!”

拼海外，自愿者多到要筛选——无畏福岛核灾，一天抢通300基站。

在华为总部，我们遇到的每一位员工，不论是任职超过10年的资深主管，或是刚加入不到7个月的菜鸟工程师，甚至只是负责接送的司机，都把“以客户为中心”挂在嘴边，像是已经植入了dna中。

“口号人人会喊，但华为是真的落实，他的文化是活的，不是死的”，李瑞华观察：“判断一家公司成功与否，要看他的潜规则与显规则是否一致，不能说一套做一套，华为不只一致，还相呼应，这是他最了不起的地方!”

华为的另外两个文化是“以奋斗者为本，持续而艰苦地奋斗着。”

日本福岛核灾的恐怖威胁下华为员工仍然展现了服务到底的精神不仅没有因为危机而撤离反而加派人手在一天内就协助软银、e-mobile等客户抢通了3百多个基站。微信查找：商界管理学府。自愿前往日本协助的员工甚至多到需要经过身体与心理素质筛选够强壮的人才能被派到现场。

软银lte部门主管非常惊讶：“别家公司的人都跑掉了，你们为什么还在这里?”“只要客户还在，我们就一定在”，当时负责协助软体银行架设lte基站的专案组长李兴回答的理所当然：“反正我们都亲身经历过汶川大地震。”

在华为，一通电话就飞到利比亚、阿尔及利亚、委内瑞拉等世界各个角落是常有的事，往往一去就是3个月半年，而且是在最落后的环境做最艰苦的事。员工当然也可以选择不去，但“去，就是给你一个舞台，让你有机会学习、成长;年底绩效好，还可以多认股，多分红，为什么不去呢?”邱恒说。

事实上，“只有最优秀的人才能被外派到基层”，郭平说。过去在讲究辈分的日本企业，往往等上七、八年还轮不到升迁，但在华为奋斗10年，已是一个统管4千名研发工程师的中阶主管。

这就是任正非的“少将连长”哲学。

“华为的领导班子，都是一路从基层打拼上来的，只要有战功，30岁当少将，管几十亿美金的合同，都是很常见的事，”《活下去，是最大的动力!》一书的作者田涛说。田涛是任正非的密友，也是华为的顾问，他分析“能者多劳，多劳者多得”，这就是华为的企业精神。任正非虽然大量导入了ibm、ge、惠普等西方公司的管理制度，却对华尔街的金融体系非常不以为然。

在他眼中，搞金融的人光靠数字游戏就能赚进大笔财富，真正卷起袖子苦干的人却只能赚取微薄的工资，这是全世界最不合理的事。所以他坚决不让华为上市，宁可选择把利润分享给员工。

拼活化，革除元老级“障碍”——七千人辞职再回聘，两次新陈代谢。

这样的制度并非无懈可击，设计这套制度后，任正非还是时时刻刻在找组织内的“黑洞”，很多人在华为工作10年，就已经赚到可以退休的钱，这就造成了一批阻碍公司成长的“沉淀层”，工号0之前的，被称为是公司内的“贵族”，享有职位与年资上的特权。为此，华为分别在与，由董事长孙亚芳及任正非本人各发起了一次“集体辞职”的大运动，两次涉及的人数都将近七千人。

以20为例，年资8年以上员工，只要自愿提辞呈，就可获得与年资相对应的赔偿金，最低人民币20万元起跳。辞职后如愿意继续留在公司，华为也会再次聘用，虽然既有股份不变，但职位与年资均按照该年的绩效重新计算。

这种激进的做法引起当时舆论哗然，中国官方甚至介入调查华为此举是否有违法之嫌，但出乎意料的是，华为员工竟然没有出现激烈的抗争行动，辞职再回任的比率甚至高达9成。

这是因为不回任者必须在离开前将股份卖回给公司，而重聘者可能被降阶降薪，但持有股数不会因此稍减，只要公司继续成长获利，他依然可靠持股享受分红好处。

这个做法，让华为一方面保全了资深者做为股东的利益，一方面又促进新陈代谢，让一批更年轻、更有能力的人上来，担当与其绩效相符的职位。一般公司会遇到的成长瓶颈与人事困境，它再一次靠“让员工当老板”的原则跨过。

结语。

任正非在一次访问日本归来，体会到日本经历过大萧条处境，他自行撰述的一篇文章《北国之春》中描述华为的处境：“华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。”

“什么叫成功?是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好活着这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。华为经过的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。”

在任何一个华为值得鼓掌的关头，任正非都是采取这种当头棒喝的做法，让每个华为人头脑清醒，因为他也知道天道循环的道理，生与灭其实只在一线之间，唯有如此，华为才能在充满更多的挑战中找到下一个惊喜。

决定一个企业成败的因素有很多，如战略问题、老板问题、管理问题、核心业务问题等，其中的任何一个问题，既可以让企业迅速壮大，也可能让企业走向衰败。作为常青树的华为，成功的秘诀又是什么?笔者觉得除了上述问题之外，还有一个最根本的问题，就是利益共享机制的建立，这也是其他企业既不想做又不愿做的，而恰恰这一点奠定了华为发展的坚实基础。

建立与员工的利益共享机制。

华为创立之初只有两万的资金，加上租赁的几间房子，就这样开始了华为的艰难起步。这在当年盛行倒买倒卖的深圳，类似的企业多如牛毛。但是，这些企业、这些老板，早就已经消逝的毫无踪影。

任正非到底有什么高招，让华为不仅不倒，还取得快速成长，成为现在的世界电讯行业巨头?很简单，任正非不贪财，他把企业的股份几乎全部分给了员工，任正非仅把1.42%的股份留给了自己。华为的员工持股的普惠制，让员工个个成为“奋斗者”，成为在世界上攻城略地的“主攻手”，从而成就了华为的伟业。

利益共享机制的建立，反映了任正非对员工利益的基本态度，体现了任正非对员工的的真正的尊重，因为人的最基本诉求首先是利益获取的问题。

建立与对手的竞争合作关系。

基辛格讲：世上没有永远的敌人，也没有永远的朋友，只有永远的利益。这句话，不仅适用于政界，更适用于商界。对企业而言，这个利益的把握，除对内部的员工外，还反映在企业、客户、供应商三者之间的利益分配。

在世纪更替之际，任正非就提出了“友商”的理念，他讲“竞争对手也要手拉手，也要走向合作”，从此开始了华为与国际电讯巨头的既竞争、又合作新局面，在竞争中合作，在合作中壮大，为华为的国际化奠定了基础。

在更早的华为创立初期的岁月里，任正非特别强调与客户、供应商之间的利益共享，为了打开国内市场，华为与全国很多地方的电讯部门都成立了合资公司。合资公司有什么好处?一是电讯职工入股，当然生意就会好做的多;二是货款收回及时，因为有你电讯领导的利益啊。从此以后，华为实现了从“农村包围城市”战略的转变，企业规模得到了快速发展，国内市场地位得到巩固。

从今天来看，这样的做法不可能行得通，但是大家不要忘了，那是个“南巡”讲话的时代，还记得当时有句形象的比喻吗?叫做“十亿人民九亿倒，剩下一亿在思考”，那样的环境下，我们只能说任正非不同凡响的市场驾驭能力。不做“一锤子”买卖，不把上下游的利润统统吃掉，与客户、供应商实现合作共赢，这正是任正非的高明之处。

明确谁是华为发展的中坚力量。

华为把员工分为三类：一是普通劳动者，二是一般奋斗者，三是有成效的奋斗者。针对三类不同的群体，提出不同的管理要求，并给予不同的薪资待遇。任正非明确提出华为所重视的是那些有价值的奋斗者，他们才是华为事业发展所依赖的核心力量。

但是，任正非并不排斥前两类人员在华为的存在，这样的定位是理性的。对于一个生产型的企业来讲，涉及人财物、产供销各个方面，需要方方面面的人去完成不同的任务。有些岗位是需要高投入、高学历、高智慧的，那就安排想奋斗的人去做;而有些简单的勤务岗位，普通的劳动者就完全可以胜任。

对前两类人员，华为给予稍高于当地水平的薪资待遇，对第三类人，华为不仅给予高的薪资待遇，还给予华为的内部股权，共同分享企业发展带来的利益。

华为员工差别化管理的意义，在于打破了以岗位性质进行员工类别划分的传统做法，而以员工的个人能力、职业态度、敬业精神来判断员工对企业的价值，赶走了传统意义上的身份、岗位、级别等等不合理的做法，给员工提供了广阔的平台支持。今年不奋斗，并不意味着明年不奋斗;今年奋斗着的人，也并不意味着明年还会继续奋斗。

这一理念的确值得很多企业学习借鉴，更是国企进行人力资源管理变革的明镜。教条僵化的人事管理，必然扼杀员工的创造激情和能力发挥。

公司诉讼授权合同

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兹委托上列受托人在我单位与xxxxxx纠纷一案中，作为我单位第一审诉讼代理人。

现委托上述授权责任人作为我单位在____日常管理上的全权代表，代表法人签署相关文件，并承担相应的法律责任。

代理人xxx的代理权限为：

代为提起诉讼；承认、变更、放弃诉讼请求；进行和解；申请回避；进行质证、辩论；代收法律文书。

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日期：年月日