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价值链管理论文（优质20篇）
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基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文
摘要：结合目前施工企业工程项目成本管理的现状及存在的问题，就工程投标、项目评估、施工生产、考核奖惩等各环节的成本管理问题谈几点看法。
工程项目施工是施工企业的主营业务，项目成本管理直接制约着项目的经营成果。项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。
成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
1成本预测。
成本预测是成本计划的基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1.1工、料、费用预测。
（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。
（2）材料费占建设费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。
（3）机械使用费：投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机使费。同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。
1.2施工方案引起费用变化的`预测。
工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3辅助工程费的预测。
辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线，高压进洞等，也需根据实施性施组作好具体实际的预测。
1.4成本失控的风险预测。
项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：第一，对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等。第二，对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等。第三，对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面。第四，对项目所在地的交通、能源、电力的分析。
2项目成本管理中存在的问题。
2.1投标环节。
由于受外部环境的影响和内部管理水平的制约，企业在投标环节主要存在以下两个方面的问题：第一，建筑市场竞争日益激烈，投标报价风险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，严重地制约了项目的效益水平。第二，投标费用难以控制。由于建筑市场管理尚不规范，存在拉关系、找门路的情况，在财物投入上难以控制，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
2.2项目评估环节。
为了建立统一的项目考核标准，企业应对中标项目进行评估，目的是通过评估编制该项目的目标责任成本预算，测算项目效益指标。然后根据评估结果签订项目目标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。在实践中，以下几方面的问题值得注意：第一，项目评估依据不统一。许多成本管理水平较低的企业没有建立自己的成本定额，项目评估时常常造成取费标准不统一，影响了评估结果的准确性。第二，项目评估思路与方法随意性较强。有的采取成本倒挤的方法进行评估，即留足项目管理费后再进行成本分解。此方法的优点是简单易行，但违反客观、公正原则，评估结果准确率不高，说服力不强，不便于评估结果的考核落实。有的参照同类项目进行评估，评估过程与项目现场实际结合不够紧密，有走马观花的现象。第三，为了提高项目评估效益指标，有意压低应上交费用，变相降低项目应承担的劳动保险费等政策性费用，违反国家政策，侵害国家和职工的利益。
2.3施工生产环节。
项目评估结果及签订的项目目标责任合同为施工生产环节的成本管理提供了标准和依据。项目部要以此为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点，对目标责任成本预算进行合理分解，将责任量化并分解至班组、个人，认真组织成本核算，严格控制成本开支，定期进行成本分析与考核，做好成本管理工作。目前，一些企业在实际工作中主要存在三个方面的问题：一是项目成本核算基础工作薄弱。许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。二是成本管理流于形式，制度约束不到位。不能严格按组织设计方案进行施工，任意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失；分阶段的成本分析工作过于肤浅，不利于及时发现问题并予以解决；合同的签订与执行不够规范严谨，隐性问题较多。三是全员成本意识差。领导对成本管理的重视程度不够，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程。
3.1采取组织措施控制工程成本。
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。
其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了、费用超了、项目亏了责任却不明的问题。
3.2采取技术措施控制工程成本。
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3采取经济措施控制工程成本。
采取经济措施管制工程成本包括：
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。
3.4加强质量管理，控制返工率。
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5加强过程控制。
建立工程信息筛选跟踪机制。认真分析建筑市场上的招投标信息，分清项目立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。建立投标报价压价预警机制。以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素，分别确定造价最大降低幅度。按科学合理、平均先进的原则做好项目评估工作。企业要以国家预算定额为依据，结合本企业实际情况，按照科学合理、平均先进的原则编制本企业的施工成本定额，并以此为依据进行项目评估。按分部分项工程编制项目目标责任成本预算，测算项目盈利水平，然后依据评估结果并综合考虑其他因素签订项目目标责任合同，明确利润指标、其他指标和对项目的考核、奖惩标准。施工生产环节必须根据项目施工生产组织的特点和管理需要，按可控性原则合理划分成本中心和确定费用中心。工程项目实行分包队，视分包作业队为成本中心单独核算。成本中心、费用中心的划分必须涵盖所有的工作内容与程序，避免出现控制真空。必须对项目目标责任成本预算按可控性原则二次分解到各成本中心、费用中心，作为对各成本中心、费用中心考核和奖惩的标准。上级成本中心、费用中心与下级成本中心、费用中心以经二次分解后的责任成本为依据签订目标责任合同，实施考核、奖惩。分包作业队责任成本必须依合同价包死，无特殊情况不得变动，施工中的增减变更在取得业主认可的基础上可作调整。必须定期对各成本中心、费用中心执行责任成本的情况进行分析、考核与奖惩。通过分析发现问题，及时纠正。必须完善项目内部控制制度，包括建立员工岗位责任制、各项支出的授权审批制度、资产安全管理制度、施工现场管理制度、合同管理制度、工作业绩考核与奖惩制度等，并在实际工作中严格执行，为项目规范、有序、高效地施工和完成评估指标做好制度上的保证。上级业务部门必须加强对项目成本管理工作的检查、指导和监督。重点包括目标责任成本预算的执行情况以及项目各项管理活动遵循成本效益原则的程度。发现成本管理中的不规范行为，及时提出纠正措施和改进意见，避免企业遭受更大的损失。
参考文献。
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基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文
水运行业是我国国民经济的基础性、先导性的支柱产业，在我国国民经济中发挥着重要作用。从水运工程项目成本管理来看，水运工程一般工程量较大，且极易受到气候因素的影响，从而给水运工程项目带来较大的影响。将价值链作为成本控制原则，将整个工程施工成本管理置于系统的控制之下，从对象、内容和方法等方面对项目成本管理进行全方位的分析，可全面提升项目成本管理质量。
就目前我国水运工程项目建设现状来看，多数施工企业在项目成本管理不仅缺乏先进的管理知识，还缺乏具有创新性的管理模式、方法等，这使得现阶段水运工程项目成本管理现状不容乐观。
1.1系统协调性差。
水运工程项目建设具有投资大、周期长等特点，这就需要各相关部门在施工期间加强信息交流，紧密配合。在施工中各个部门“政令不一”，没有形成有效的项目成本管理意识，从而导致了各个施工环节在信息传递方面存在较大问题，影响工程项目建设的系统协调性。尤其是对于大型水运项目来说，承包商为了追求经济利益最大化，在施工中就会存在偷工减料、以次充好的情况，造成工期延误或施工质量问题。
1.2只重视有形成本，忽视无形成本。
在项目的成本估计以及成本核算中，往往只重视那些有形的成本，如人工费、原材料费用、机械设备使用费用、过程的管理费用等，却往往忽视了那些无形成本对于水运工程项目的成本影响。实际上对于水运工程来说，当项目开始之时，无形成本就已经产生作用了，如施工地点的地理位置、水运运输量、施工环境以及前期的工程用地审批等。实际上从宏观的角度来说，无形成本往往比有形成本更重要，这是因为无形成本是整个水运工程必不可少的，同时有时候又是无法用金钱来去衡量的。而企业在进行项目成本管理中缺乏对于无形成本的考虑，将会使得施工企业难以在竞争激烈的市场中取胜。
1.3忽视了与上下游企业之间的联系。
水运过程项目牵涉到的行业较多，因此对于施工企业来说，与上下游企业加强联系，建立全面的合作关系，能够增强企业的竞争优势。但是就目前实际而言，我国很多施工企业与材料供货商、工程规划设计单位缺乏有效的合作，他们在进行成本管理中经常从眼前利益考虑，片面压低供货商的产品价格，利用技术招标挑起设计单位之间的恶性竞争，从而使得其失去了上下游企业的信任与合作基础;不惜恶意压低招标价格来获得最终的竞标，施工中为了降低成本在工程材料方面采取以次充好，导致整个工程的`施工质量大打折扣，也得不到顾客的认可和信任。
1.4忽略了从整体角度进行成本控制与管理。
很多水运项目施工企业片面重视生产成本管理，忽略了从整体角度进行成本控制与管理，而对于施工前的施工环境考察、设计成本估算、原材料的供应周期、竣工后的工程验收缺乏有效的管理与控制。在整体管理方面缺乏对于工程成本的各个价值环节的成本核算，未能将整个施工环节置于成本控制与管理体系中，弱化了成本控制效果，不利于获取持久的成本控制与管理。
价值链成本管理理论认为企业自身价值在发生增值的时候，按照不同的层次特点，可以将其分为多个独立又相互联系的经济以及技术活动，这些活动可以组成一个相对系统的企业价值链。在实际的工程管理中，价值链是指项目从启动到结束的全过程价值活动的集成，这些活动能够满足各方面的利益要求。价值链成本管理理论关于项目成本管理的核心思想为:成本管理者通过对项目的可行性进行分析，并且就项目成本进行估算，进一步考察项目实施的科学性;按照项目过程、职能及项目对象系统对项目进一步划分，根据成本估算结果组成项目预算标准;按照标准对于项目成本管理进行全过程跟踪控制，保证以最小的成本投入来获取最大的经济回报。
基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文
在我国当前愈发激烈的市场竞争环境中，施工单位必须要通过强化自身成本管理意识以及树立现代化管理理念的方式来提高自身的核心竞争能力。施工单位中的领导人员需要充分意识到成本管理工作的多样化特点，努力将成本的控制工作延伸到采购、生产、供应以及设计等多个环节当中，根据工程的'实际状况来制定出一套完善的控制方案，进而为企业赢得更多的经济收益。由于市政工程项目的成本管理工作的辐射范围较广，所以应当保证目标成本可以被贯穿到整个施工项目当中，其中包括工程施工方案的设计、工程材料的采购以及施工质量与施工安全的保证等等。此外，企业还应当在原有的成本管理模式中加一些人文特色的元素，结合企业文化来构建一套自由的特色化管理体系，让每位基层员工都可以成为成本管理的直接参与者和受益者。
2.2注重工程成本的事前控制与过程控制。
在市政工程项目的正式施工之前，企业需要对项目的开展做出具体的预测方案，并结合自身的实际情况来制定具体的报价目标，详细编织出工程项目的前期目标成本与计划成本。通过此种方式不仅能够为工程企业的成本管理部门具体的编制工作积累一定的基础数据，同时还可以在第一时间发现在工程项目中所存在的各种问题，及时对成本管理系统中的薄弱之处进行及时的修补和完善。在市政工程单位的施工期间，企业管理者应当将管理重心转移到对成本的形成阶段中，一旦发现在事前或事中出现了偏差现象一定要在第一时间进行改正，具体的控制内容包括生产成本管理、工程质量管理、工期完成管理以及不可预见成本的控制管理等等。
2.3进一步落实工程项目的责任成本。
近年来，越来越多的工程施工单位都开始意识到了施工成本控制工作的重要性，这也就意味着加强成本管理工作已经是未来市政工程管理的重中之重。首先从整体的高度来看，施工单位的产品即为工程项目，企业需要从生产环节开始来展开成本管理工作，并同时在此基础之上将成本的管理工作与施工过程的动态评价有效的结合到一块，进一步保证成本管理的综合性特点。其次，企业还需要大量的引进一些现代化的管理模式与控制方法，争取早日让企业朝向集约效益化的方向去转变。笔者认为，科学运用责任制成本管理还能够有效改变以往那种只看产量不看消耗量的错误认识，从根本上提高产值与效益之间的协调性，让企业中所有层次的员工都可以积极且主动的参与到成本控制的工作中来。
3结束语。
在项目成本控制过程中，成本管理尤为重要，成本管理工作搞好了，可以带动和促进其他各项管理(如经营、计划、物资、生产、财务、劳动、设备、定额等)，对施工项目实施有效的监控，也保证了施工企业的利润，施工企业要对其管理的绩效进行评价。
物流企业的价值链管理和商业模式创新的论文
摘要：
经济环境的巨大变化，对企业传统成本管理方法产生了巨大冲击。价值链理论为研究企业的成本控制提供了一种有效的方法。本文以价值链理论作为研究视角，论述了基于价值链理论的成本分析内容、步骤与方法，同时指出了实施过程中存在的问题，提出了一些自己的实施的参考性建议。
关键词：
价值链；成本管理。
一、基于价值链的成本管理研究。
michaele.porter于1985年在其所著的《竞争优势》一书中提出价值链的概念，价值链被看成是一系列连续完成的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。
随着因特网及电子商务的出现，价值链理论也得到发展。1995年12月，jeffereyf.rayport和johnj.sviokla提出了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业都在两个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息构成的虚拟世界。新价值链是虚拟企业构成的网络，它经常改变形状、扩大、收缩、增加、减少、变换和变形，称之为价值网。这种电子方式的联系可使得各成员利用彼此的互补优势和资源，协调实施和完成业务。
二、基于价值链的成本管理研究现状。
迈克尔波特在《竞争优势》一书中提出了一套战略性成本分析步骤，对企业运用价值链理论进行成本分析具有重要的指导意义。t和j罗纳德w希尔顿在《成本管理——商务决策战略》一书中描述了关于成本行为的分析、相对成本地位的决定因素框架。y提出作业成本管理中的二维作业成本模型，将企业与成本有关的价值链作业进行了总结。
在我国，阎达五教授首次提出了价值链会计的概念。李凤云在《基于企业系统观的成本分析》一文构建了以价值流为要素的企业系统观的成本分析框架，分析了成本形成的动因及降低成本的途径。张晓艳（）分别从会计目标、会计对象、会计假设、会计原则、会计计量及报告模式等方面进行探讨，构建了价值链会计理论框架。
（一）内部和外部价值链成本管理方法。
企业运用内部价值链控制成本就是通过对企业每一项价值活动所耗(成本）据其对顾客价值的贡献确定其取舍及高低。在此基础上推进价值活动的优化与相互协调，并为实现企业竞争优势而进行成本的改善，企业可以通过建立价值网、企业内部市场化和构建顾客服务价值链等方法进行成本管理。
（二）实物价值链管理方法与虚拟价值链管理方法。
1、基于实物价值链的成本控制方法。
业务流程再造方法（businessprocessreengineering），它是构成企业内部价值链的活动。企业再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。在确定了企业内部价值链以后，建立业务流程不是目的，创造和提供尽可能多的顾客价值才是企业构建业务流程的根本目的。
工业工程管理方法，这个方法涉及作业研究、物流管理、供应链管理、工业安全、财务管理、工程经济、组织管理与管理计算机化等。
（1）价值工程分析法，它主要用于在产的产品(工程）改进设计、工艺、用料、组织管理等，目的是提高产品的价值。因此，它体现了基于价值链成本控制的基本思想，从价值创造和价值提供出发控制成本至合理水平。
（2）建立质量价值链，全面质量管理由正确的战略决策、先进的技术方法、卓越的质量文化组成。质量必须和成本结合，成为公司整个过程管理目标。
（3）建立适时生产制（jit），追求绝对的优质高效，消灭不增加价值的工作时间和资金占用，消除浪费作业达到零库存。
2、基于虚拟价值链的成本控制方法。
企业资源计划系统（enterpriseresourceplanning），要求实现对企业经营成本的计划与控制，提高资源的转换效率，优化企业资源的配置。其成本控制是按照管理会计的原理，采用标准成本体系，将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合起来，形成一个成本控制的科学体系，可以真正做到使企业管理者对产品成本构成随时了解并加以控制。
计算机集成制造系统（computerintegratedmanufacturing），gton提出cim理念，基本观点是企业生产的各个环节，是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。cim使企业实物价值链与虚拟价值链得到了实质上的结合，使企业的价值活动在现代信息技术的支持下实现了有效的集合，充分地发挥了信息资源的作用。同时使得价值链成本控制摆脱传统成本控制的束缚，重视物质资源和信息资源的投入和耗费的控制，更加符合现代经济发展的要求。
四、应用价值链的有效途径途径。
1.改善企业内部价值链，优化上下游价值链，企业可以采取与以往完全不同、效率更高的方式来设计、生产、分销或促销产品，以获取新的竞争优势。企业应通过重构的方式获取企业的竞争优势。对外部价值链的优化能够使得企业面对激烈的竞争具有更强的承受力。
2.明确目标市场，细分目标市场，并尽可能地满足该目标市场上的需求，进而获得集聚的成本优势或标新立异或两者兼得。企业对某一环节的专注投入可能给企业带来不可复制的核心竞争力。
4.进行市场拓展与市场转移。这样就可以使企业协调服务于不同区域的价值活动，削减成本或增加创新性，进而增强企业的竞争优势。市场转移实际上是指企业在原有市场上丧失竞争优势后，再去开拓新市场，重新建立竞争优势的活动。
五、启示与建议。
首先必须扩大成本管理的范畴，以全局为对象，把企业内部结构和外部环境综合起来，进行有效的成本管理，以实现企业经营目标，保持其持之以恒的竞争优势。其次，企业应注重开发新的价值链，加强企业成本信息系统建设，使顾客参与企业的价值活动，将顾客的知识和意见变成企业和顾客所共有的资产，从而创造出新的价值。而且企业应该从战略高度对价值链进行分析，更加全面地考虑了企业所面临的问题，通过相关人员的自我控制实施价值链成本管理，帮助企业形成竞争优势。
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企业战略成本管理的价值链分析论文
中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。
论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。
一、企业战略概述。
(一)企业战略定义。
20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
(二)静态地制订企业战略。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
(三)对竞争环境的判断失误。
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
(四)受制于组织结构。
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径。
(一)全面深入理解当代最新的战略理论和方法。
中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的'理论体系，直接提高企业的战略管理水平。
(二)企业战略与外部环境相适应。
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
(四)界定企业战略氛围。
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
(五)借鉴国外企业经验。
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。
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基于价值链的水运工程项目成本管理方法研究论文
制造业是我国国民经济中传统优势产业，在信息化时代的市场竞争中，确立成本优势是提高国内制造业企业竞争力的重要途径，是企业提升经营管理的核心。本文对现代制造业成本控制进行探讨。
一、制造业企业成本管理中存在的问题。
1.成本管理中的核算方式单一。传统的成本管理理念往往把工作重心放在生产过程的成本核算上，成本管理最终结果反映只注意产品在生产过程中发生的各项作业消耗。依赖传统的成本管理系统，对与产品生产密切相关的材料库房管理，生产过程成本量化控制，产品市场推广销售，产品作业费用可能存在不过问的状态，使得制造业成本在某种程度上显现偏大的现象，成本控制力度和管理制度执行力不强，严重影响制造业成本核算的准确性以及成本数据的可用性。
2.原材料采购成本管理不均衡。制造业企业采购环节整合力度不强，集约化采购受限，采购受市场环境影响较大，原材料和零部件的采购成本、运输成本、储存成本和管理成本不均衡。生产物流成本主要受承载量限制，零部件物流成本管理问题突出，采购环节的成本管理水平亟待提高。
3.资金占用成本突出。原材料和零部件储备资金占用多，在制品生产交付周期长，造成生产资金沉淀。一些企业在进口原材料时，为了追求期货交易投机收益，经常改变各种原材料储备比例，使得原材料储备结构不合理，增加了生产成本。还有企业在新产品试制研发过程中，淘汰和积压的原材料和零部件长期占据着库存，缺乏科学合理生产调度计划，材料使用率低下生产供应效率不高增加了资金占用。
4.成本数据信息不完善。制造业企业生产流程长，生产工艺复杂，生产时间差异较大，半成品和副产品众多，生产从产品需求，产品设计，原材料采购，生产制造，销售与物流需要及时提供精确的生产成本核算数据。国内大多数制造业企业采用传统的核算产品的成本方法，信息化水平不高，生产步骤成本归集有时间差。制造业现在的成本管理模式没有将成本数据共享纳入成本核算体系中，导致生产链成本失真。
5.缺少战略成本管理理念。在国际财务管理中，国内制造业企业必须采用全新的战略成本管理理念。大多数制造业企业的财务人员，只是满足于琐碎的财务日常核算业务，没有考虑产品全制造过程的成本管理，缺少战略成本管理的理念，不参与企业生产经营管理，不能提供企业战略决策管理所需要的财务数据和成本信息。在强调生产环节成本的控制中，没有考虑如何使得成本管理为企业战略发展服务，没有考虑如何使战略成本管理模式支持企业的长远的战略发展。
二、制造业企业成本管理创新思路。
1.成本管理必须实现向战略成本管理转型。战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略时间、空间、业绩、过程，是不同战略选择下如何组织成本管理。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，形成的成本竞争优势，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，逐渐确立本企业战略成本管理理念，从而形成价值链的战略。
2.成本管理必须实现向集成成本管理模式转型。首先．为适应现代企业的成本管理对现代制造企业的成本管理上具有创新点。其次，两者在成本管理都是以成本层次分析和过程成本控制来作为成本管理核心，这与集成成本管理的核心目标的建立基本一致。最后，在实践中发现，两种管理方式通过有效的结合，各取所需，扬长避短。即可以保证制造企业成本管理目标的实现，又可以降低过高的成本产生，实现成本核算管理集成控制体系。
3.成本管理必须实现向精益管理会计转型。精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，按照价值流进行成本核算、分析和管理，以价值链为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照识别增值的价值流、理解客户价值、创造产品和信息交流、利用客户拉动和价值最优管理，追求生产经营精益管理的原则，企业的各项活动都以最小的人力、设备、资金、资源投入，换取更大的生产投入产出与价值取向回报，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值。
4.成本管理必须实现向价值链成本管理的转型。把资源重点集中在战略性的产品，加大具有自主知识产权的产品比例，合理产品资源配置，有意识的促进财务资源向目标价值链转变，进一步优化产品结构。把产品型号进行聚焦，聚焦资源，精简产品的型号，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。通过成本的反馈式的倒推方式，将成本的管理从事后走向事前，将成本控制前置到研发阶段，达到整个企业最终追求盈利的目的。另一个是效率的驱动，管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的运营效率和组织效率。价值链之间的竞争，必须要围绕着生产全生命周期来进行，以产品的生命周期作为主线来展开，联合产品周期各个环节，真正实现成本管理到价值最优管理的整合优势。
三、制造业企业成本管理的'对策。
1.提高制造业企业成本管理水平。按照生产价值链管理要求，从产品原材料采购环节，设计制造环节，销售和后市场服务环节加强成本最优管理理念的培养。动态打造财务信息化管理和成本共享中心对财务管理水平的需求，通过“数据看管理”提供快速，高效的财务成本信息交换服务网络建设。
2.改进原材料采购与储存结构。企业应该制定完善的原材料和零部件采购计划，科学地计算最佳经济订货量，降低采购和储存成本，并在采购过程中严格执行。应该公开、公正地采用供应链管理，选择材料供应商，注重材料质量和供应商的信誉。推行战略采购思路，缩短供应链的长度，建立与供应商长期合作的伙伴关系，保证稳定的货源，尝试原材料可以通过电子商务实行网上采购，加采购过程的公正性，降低采购成本。控制原材料库存成本，将其管理的触角延伸到材料成本形成的各个环节，达到原材料成本价值最优模式。
3.优化物流管理。在保证正常生产的情况下，企业应该注重物流路径的最优设计，合理安排生产物流流程。在生产环节中，精确计算各个装备步骤的生产时间和运输时间，科学设计生产物流的实物量和时间量，降低生产物流成本，减少不必要的生产物料流动和搬卸费用。加快物流设施和服务平台支持，利用专业物流公司的服务，提高生产物流业务的效率。
4.发挥信息化在成本管理中的作用。大数据信息化时代，企业建立标准成本基础数据库，在信息平台支撑下，以财务信息为核心开展管理，实现与“数据成本”建设为依托，完善和构建网络和通信为基础的新基础财务管理体系，搭建一个财务数据核算，分析，报告一体化，高附加值的信息网络，最终为企业成本和财务管理提供更加创新环境，减少大量日常繁琐的基础成本核算工作，优化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。发挥信息化信息平台在成本中的管理，为提高协同管理能力创造了有利的条件。
5.加强成本控制与业绩评价相结合。建立完善的成本指标控制体系，确定指标管控的领域范围，实现定性评价和定量评价考核机制，不断强化员工的危机意识。重点建立指标考核激励机制，确定责任中心，根据每个部门、员工的执行情况进行量化，对超额完成的部门实施激励，极大的调动工作积极性。完善成本管理控制考核体系，设置考核内容、考核程序、考核周期、奖惩办法。采取积极的激励措施，增强员工的工作积极性，提高生产效率。
6.塑造成本管理文化。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有：员工的成本节约意识、成本激励约束机制、最优成本的建立、成本效益化程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中，有比较好的成本管理文化作为实施的基础，企业全员参与成本管理，使每个员工都有自觉地提高自身的成本意识，形成节约成本的良好习惯，成本就一定可以降下来。基于价值链为导向的最优成本管理，在价值链管理的基础上结合成本动因分析，通过与供应商的密切合作或后向整合，寻找使双方都能降低成本的机会，形成更好的品牌偏好和市场忠诚，将会为产品成本全生命周期管理提供更大的空间。
价值链视野下的企业会计管理的论文
内容摘要：煤炭企业经济在国民经济的推动下不断迅猛发展，而在煤炭企业中占主导地位的财务管理是重中之重，它对煤炭企业的生存和发展起决定性作用。由于煤炭企业对会计管理不够重视，因而煤炭企业的管理会计没能发挥其主导作用，从而降低了煤炭企业的经营管理水平。因此，煤炭企业应当明确会计管理重要地位及提高经营管理水平的目标，创新会计管理，提高资金使用效率。本文针对煤炭企业的会计管理创新进行讨论。
如今煤炭行业黄金时期已经过去，煤炭价格趋于平稳，因而煤炭企业应当根据煤炭行业的实际情况实现会计管理的创新，而企业会计管理创新的核心是实现会计管理量到质的突破。煤炭企业应当对企业会计管理不断地进行创新，使其适应国内格局的发展需求。
(一)管理意识淡薄。煤炭企业在我国的市场经济中一度占领着主导地位，因而煤炭企业在发展过程中也形成了自身的危机意识和风险防范，但是会计管理意识还是相对淡薄，主要表现在:一是很多煤炭企业都认为会计管理只是记账、核算、收支账务，没有认识到会计管理对企业自身发展的好坏所起的作用。二是会计管理在煤炭企业的生产过程中得不到重视，会计管理无法融入到煤炭企业的管理中，因而煤炭企业的会计管理机制不能有效地完善。三是很多煤炭企业盲目地把资金用于投资，对自身资金的管理和应用没有很好地控制。
(二)体制不够完善。我国的煤炭企业实行高度集中的`、统一收支的管理方式，因而煤炭企业的财务也是长时间地处在一个相对集中的管理方式内，没有自身的财务会计部门，工作效率无法提高，久而久之，存在的财务风险也随之不断提高。目前，很多煤炭企业的管理权、所有权是分离的，两者的目标有一定分歧，许多煤炭企业管理者盲目追求短期的经济利益而忽视整体的经济效益。会计管理没有相应的、有效的管理和约束手段，会计管理缺乏一个完善的体系。
(三)信息化体系落后。很多煤炭企业只追求生产技术的扩大创新，并没有重视会计管理的信息化创新。企业在会计管理过程中的信息化流程并不标准和规范，然而企业的管理者往往只追求一次性信息开发，并没有对会计管理信息化实行长期的推动和实施。煤炭企业内部没有人才和部门对会计管理进行有效管理和控制，使得会计管理缺少一套完整的规划，从而导致财务信息不对称的现象出现。
二、企业财务管理创新在煤炭企业发展中的重要作用。
就目前煤炭的经济形势来看，煤炭企业自身的会计管理工作与实际经济效益有着密不可分的关系，煤炭企业要适应市场经济的发展，就必须以会计管理为核心。当下市场竞争环境激烈，煤炭企业也不例外，它同样面临着严峻的挑战和危机，与此同时，煤炭的生产和销售也同样面临着挑战，煤炭企业的市场链和资金链很容易出现断裂。在这种恶劣的生产环境中，煤炭企业就必须要对会计管理方式进行创新才能更好地发展。煤炭企业要想在市场中对可能存在的风险进行更加深入的分析和控制，只能通过加强自身的会计管理，对自身的资金进行有效管理和运作。由此可见，煤炭企业只有打破传统财务做账方式，快速改变自身观念，坚持从财务工作实际情况出发的原则，充分利用会计管理制度的规范化和管理化的财务风险防范体系，才能在保证煤炭企业健康稳定发展的同时不断提升会计管理工作的效率。
(一)进一步提高煤炭企业会计管理人员的整体素质。提高煤炭企业会计管理人员整体素质的途径有三个:一是增强煤炭企业财务人员的自我约束力和道德素质。二是不断加强会计管理人员的培训及工作力度的培养，制定合理的分配制度，做好新老工作人员的衔接和沟通工作。三是人才在企业发展过程中起到了至关重要的作用，企业要想长久发展并进步，就必须要不断完善激励机制，改善工作人员的工作环境和生活水平，提高工作人员的幸福感和归属感。只有这样才能提高工作人员积极性，提高他们的工作效率，从而促进煤炭企业的发展。
(二)在企业会计管理中引入计算机信息化技术。在这个计算机信息技术广泛应用的时代，煤炭企业要提升自身的财务管理效率和质量，也应当摒弃传统的工作方式，引入计算机信息技术，改变原来单调、繁琐的工作方式，使财务工作变得便捷、简单进而提升会计管理工作效率:一是煤炭企业应当创建自己的会计管理软件功能模块，利用这个来对自身资金预算进行分析，并有效地控制和管理自身的流动资金状况。通过会计管理软件的使用，不仅可以降低人力物力，还可以提高会计管理工作的效率。二是利用企业财务信息管理模块来节约会计工作人员的宝贵时间，并且能利用信息储存及加工等对财务信息进行整理，提高工作效率。
(三)会计管理工作目标的创新。目前煤炭企业面临的市场环境发生了巨大的变化，商业环境变得越来越复杂。会计管理目标不仅要协调各利益相关者的利益，还必须负担相应的社会责任。因为煤炭行业对我国整体的经济发展有着举足轻重的作用，在开采和洗选过程中对环境有一定的影响，因此财务管理工作应有效利用自身资源，同时肩负社会责任，保证煤炭企业的健康长远发展。
1.建立财务风险预警和防范机制。只有科学地对自身的投资项目进行有效预测，了解自身的资金需求情况，合理安排企业融资计划，进而确定生产和投资行为，才能在实际生产经营过程中对各项财务信息进行有效反馈，全面监测遇到的问题，及时处理存在较大风险的财务行为，避免财务损失。
2.创建学习型的会计管理团队。煤炭企业想要提高自身的工作能力，转变自身的工作思维，保持长时间的工作热情，就必须要建立一支学习型队伍，让这个队伍不断保持进取、学习的心态，挺高整体学习、工作能力。
参考文献：
［1］闫海平．浅谈创新在煤炭企业管理中的应用［j］．煤，2011，4:67～84。
［2］杨柳．试析新时期企业如何实现会计管理的创新［j］．中国外资，2013，1。
价值链视野下的企业会计管理的论文
管理在企业中占有重要地位，是企业的重心，关乎企业的生存和发展。会计管理制度的实行企业有效运行并且持续发展的保障，会计工作人员队伍的规范化有助于企业会计管理制度的实行和企业的长足发展。但是，经济的发展和变化以及企业内部管理层的更替带来的制度的一些改变使得企业会计管理方面出现了较多、较为严重的问题，这些问题都一定程度上阻碍了企业的正常发展。
1.监督和管理机制不健全。
企业会计监管制度的健全与否，直接关系到企业的会计工作人员的工作完成情况。在企业会计监管不健全的情况下，可能会导致在一些问题的处理上过分依赖人为的主观判断，从而出现一些错误。这样也会使得在对企业职工的管理的难度增加。比如国家颁布了《会计法》、《公司法》、《注册会计师法》是对会计工作人员的一种法律保护措施，但是现在社会巨大竞争压力使得管理人员在管理过程中出现了无视法律的现象，不惜牺牲职工的利益来维护企业的利益。
现在很多企业对于会计的管理方面没有设置专门的人员去进行管理，还有的企业是没有对会计管理这一项引起重视，导致会计职工的工作不是出现混乱的现象。而且就目前的情况来看，企业管理人对企业会计的管理重视程度不够，主要是对企业会计管理的认识不是很深刻，所以在这方面没能够投入足够的时间和精力去加强管理。
3.会计工作人员规范没有得到加强。
会计工作人员是企业中比较重要的一部分，他们的工作是企业工作的重中之重。但是由于企业内部和社会的外部力量没有得到很好的利用，使得会计人员的工作没有一个规范化的管理，从而出现了职责模糊的状况。比如，在企业日常运行中，哪个工作人员负责核算，也就是填写货币资金业务凭证，负责债权，债务应收应付票据的清算工作，负责这项工作的人应该怎么工作以及工作要收到怎样的成效这些没有明确的规定，所以，会计工作人员在执行任务时往往漫无目的地去完成，降低了企业的工作效率。
在日益激烈的市场竞争下，成本显得越来越重要，企业使用的成本越低，这个企业往往能存在的越久，企业能获得的利润就越大。因此，企业要意识到会计管理机制的重要性。很好的利用起企业内部的监管体系，在实际经验的操作中积累起来的经验和内部的制度结合起来，把在工作中出现的`问题和后来想到的解决办法放在一起进行。同时要结合铁路施工工程的实际情况建立相关的规章，例如，如何任用会计工作人员及对会计人员的评价工作，在确立规章制度的基础上要将其落实，各个部门要相互合作，在实际工作中要对会计规章进行补充完善。对应评价规章就要设定奖惩制度，调动会计工作者的积极性，全面实现内部控制价值。
企业要提高管理人的会计管理意识，企业要去建立专业的会计管理机构，对会计工作者进行统一的领导，可以进行分层分级管理。该机构在日常工作中要为企业提供决策，对本行业进行全面的分析，对整个公司进行系统化的管理。企业的会计管理者要对本企业的实际情况进行分析研究，面对实际情况要制定相应的管理办法，使得会计工作有计划的进行，在会计工作中可以使用会计账本及会计账本，在符合国家会计管理制度的基础上由会计管理机构进行统一监制。管理者对财务工作也要进行定期的检查总结工作。
3.明确会计职责。
会计工作者要明确自己的职责，在实际工作中要提高会计工作者的综合素质，这样才有利于提高会计管理的质量。企业可以从两方面着手提高会计工作者的综合素质。一方面，企业要招收专业会计工作者，从整体上提高会计工作团队的水平。另一方面，要对现有的会计工作者进行培训学习，要不断的提高会计工作者的专业水平，学习新型的工作方法，全面提高工作团队的整体素质。企业也可以创立会计工作论坛，发挥先进带传统的积极作用，财务工作者自身也要积极主动的学习新知识，新方法，不断的充实自己，完善自己，在工作中展示出自己最好的一面。
综上所述，在经济快速发展的今天，要想在激烈的社会竞争中脱颖而出，会计财务工作必须落到实处，这样才能拥有强有力的竞争力，获得长期的稳定发展。企业在财务会计管理过程要认识到自身发展中存在的问题，寻找合适的解决方法。会计队伍的管理壮大也要收到足够的重视，通过各种方式提高会计工作者的整体素质。只有全方位多角度进行会计管理水平，企业才能实现可持续发展战略。
参考文献：
[1]周玲.关于加强企业财务会计管理的研究[j].财经界(学术版),,11:217.
[2]郑素生.关于企业会计内部控制管理的研究[j].财经界(学术版),,01:209.
价值链管理现代经销商做大的必由之路
现代经销商团队最大的问题不是找不到合适的人，而是如何留住人，也就是团队的稳定性，培养一支能征善战的优秀团队，一定要经常不间断性的对团队进行有效激励，销售是个苦活，换句话说，对于这个行业如果你不能提供足够吸引人的收入，那你必须会画饼，就是通常所说的人员激励。
〔之一〕激励篇。
经销商团队面临最大的问题就是人员流动过于频繁，缺乏稳定，而究其原因主要是队伍缺乏统一有效的领导力。
对于不断重复简单工作的经销商业务人员来说，如何使枯燥的工作每天都充满激情，如何将近乎机械的流程变得有创造力，不断的激励是经销商管理者需要重视的环节。
笔者曾经接管一家以经营休闲食品和食用油为主的商贸公司，刚去之时，由于之前人员流动过于频繁，老板无奈之下将自己带出来的几个老业务员全部提成了业务经理，每人带领一个团队，这样一来由于本身当初设立这些管理岗位就是无奈之举，而提起来的人能力又参差不齐，因此变得机构臃肿，管理混乱，一个四十多人的公司由于缺乏行之有效的管理，人员流动反而更大，最高达到了60％的人员离职率，而留下的反而是没有进取心，缺乏创造性的业务员，从而影响整体团队的素质和战斗力。
笔者到来之后，自己亲自带队进行实战培训，并将自己开始定位成业务经理的角色，原有的业务经理职能全部降为主管，并将能力较强的业务人员全部进行激励，从整体对于有上进心能力较为突出的人员给予提拔，三个月后以前的业务经理不但没有离开，反而由于补充了新鲜血液使得整体团队充满激情和斗志，笔者在管理这支队伍过程中最主要就是一、将散乱的队伍进行统一领导，任何团队在管理上最终的口号永远要听到的是一个声音，管理是需要有中心的，只有这样才能真正发挥管理的作用。
二、自己以身作则亲自带领团队并在实战中进行人员激励，人员的培训是在激励和引导过程中互相不断转化的，而业务员也只有在实战中的引导才是最行之有效的方法，只有这样才真正能将一支团队打造成斗志和火力并存的队伍。
三、弱化原有过多的管理人员的权利可以潜意识提高业务人员的竞争积极性，而同时也减少了由于仓促提拔造成的能力与权利不对称的局面。此举虽然前期使得管理层会有抵触情绪但它稳定了一线人员的信心，所以也是比较妥当的。
四、给予所有员工企业文化的宣传，使其有归属感，同时对其职业生涯进行规划，将其各人的发展和企业的发展相联系，给予各人空间的激励使得大多数业务人员对于企业充满信心，从而对自身在企业的工作也满怀激情。
而一味的激励时间长了会发现对于业务人员的自身职业素质是急需提高的，这会直接影响到激励的有效性和针对性，所以在激励的同时不断有效的进行引导教育，是形成人员层次提升的关键：
〔之二〕引导篇。
经销商团队管理另一个发展瓶颈是如何持续对业务人员进行引导教育，从而适应飞速变化的市场格局，同时加强其对于企业的忠诚度，从而稳定团队。现在的快速消费品市场变化日新月异，如果从业人员不能适应新的变化，必将对于自己的岗位不能有全新的认识，而面对厂家名目繁多的各类市场培训，经销商的业务人员就显得如井底之蛙，没有过多的机会接受培训，更没有太多的上行空间，所以对于一个团队的长久规划，引导和培训是提升团队整体素质的非常重要的环节。
在引导和培训方面经销商的业务经理和老板本人以及代理品牌的厂家就显得尤为重要，尤其是经销商的业务经理，他们经常面对厂家，对于一些针对市场的新观点，新思路是基本和厂家同步接收的，通过自身消化之后在言传身教给业务人员，尤其是在实战中加以引导，会起到事半功倍的效果，而引导对于一个基层业务人员来说，对他的各人成长是很重要的，笔者曾经在一家国内著名民营日化企业开始自己的营销行业的从业之路，从小店业务到卖场主管，从批发业代到地区办事处主任再到省级经理，经过不同岗位的历练，也通过不同领导的引导教育使自己对于这个行业和自己的职业有了全新的认识，所以在后来的职业管理中了自己始终对于员工的引导的培训尤其是实战培训颇为重视。
另外，为了鼓励人才的发展，我们有一个内部招聘，当一个新的职位出来的时候，我们会在内部登广告，只要通过面试，大家都有机会竞争岗位。这样在企业内部形成了明显的竞争氛围。
另外由于经销商管理架构的单一，不可能象厂家那样，有较为全面的管理组织，所以我们要求业务经理和总经理多锻炼作为教练的技巧。这样他才可以给员工传授技能。如果是对一个完全没有经验的初入员工，根本不知道这个事情应该怎么做，这个时候经理需要tell，告诉这个员工怎么开始，第一步怎么做，第二步怎么做。让员工先对事有清晰的流程。但对一个有经验的员工，我们就需要coach，不是告诉员工什么事做得不对，应该怎么做，而是尽量地去问一些问题，让员工去回答，在这个过程中启发员工的思维，让他自己得出答案。这样会有很多好处，第一，员工会觉得答案是我自己找出来的，这个解决方案是我的。既然是我的，我就有责任去做到。第二，这样可以提升员工的意识，教会他们的一些思考问题的方法。下次再遇到类似的事情时，他便知道如何处理。因此对于经销商的业务管理更多的提到的还是引导，最终教会每个人做事的方法，和对于企业文化的认同。
一个企业不管大小，他的发展都是在经历了无数次的波峰波谷而渐渐成长，在高峰时要谨记稳定，在低谷时要把握机遇，所以如何在企业长期发展中，将销售人员的培养和引导形成规范的流程并持续坚持，就直接关系到经销商自身企业的发展：
价值链管理培训课件
(1)内容齐全，外观整洁，图文清晰，保存完好。
(2)作业规程附图(表)按比例绘制，尺寸标注准确、齐全。
(3)文字、图表内容要准确、齐全，不得随意涂改。岩巷必须有剖面图，剖面图必须有穿层岩性，并且按照柱状图图例标明。
(4)规程及措施采用a4纸打印(页边距设置：上、下、右各25mm，左28mm)，双面复印，封面采用统一格式，内容不得有涂改现象，无错别字。
(5)违反上述规定，每条每次要对技术员进行罚款。
2、审批贯彻要求。
(1)审批、贯彻手续完备，有贯彻考试和签名记录。其中贯彻记录必须有负责人和贯彻人签字，贯彻时间填写齐全，不得出现贯彻时间先于规程、措施审批时间的现象;试卷卷面应整洁规范、保存完整，标准答案准确，无模棱两可答案，试卷批改准确、严肃，判分标准统一，无错判、漏判和标准不一现象，得分准确。试卷按签名顺序编号排列。
(2)作业规程编制、审查、考试签字不得代替或打印。
(3)严格执行作业规程会审、复审制度。
(4)作业规程、补充措施、考试试卷、贯彻记录用档案盒统一保存，档案盒外观整洁，名称齐全。
(5)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。
3、作业规程管理。
(1)作业规程的编制与实施严格按照作业规程“十个环节”进行，工程技术员按技术科下达的通知单日期到期完成，内容符合《煤矿安全规程》及上级有关规定，齐全不缺项，格式符合山东煤矿安全监察局煤矿作业规程编制规定。
(2)作业规程会审后，工程技术员两日内修改会签完毕，并分送各会签科室一份复印件存档备查。
(3)作业规程审批后，三日内由区长组织，技术员传达贯彻、组织全员考试，规程学习考试记录齐全，，出勤不正常人员上班后及时补学、补考。
(4)每月进行一次复查，存在问题及处理意见详细具体，每三个月重新贯彻学习一遍。
(5)施工及地质条件变化与规程不符时，及时编制补充措施并认真传达执行。
(6)工程竣工后，工程技术员将作业规程原件妥善保存，整理存档。
(7)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。
4、施工措施管理。
(1)施工措施在内容上主要包括工程概况、设计(技术)要求、施工方法、施工准备、工程质量标准、安全技术措施、附图等七大项，严格按矿下发的《关于规范安全技术措施编写格式的通知》的要求进行编制。
(2)施工措施审批后，工程技术员两日内传达完毕，并分送各会签科室一份复印件存档备查。
(3)工程竣工后，工程技术员将施工措施原件妥善保存，整理存档。
(4)违反上述规定，每条每次对编制人进行罚款。
二、井下牌板管理。
1、牌板悬挂要求。
(1)牌板下平面高度为1.6m，要求牌板吊挂在同一垂直面上，上下端对齐。
(2)岩巷牌板采用射钉悬挂巷道帮上。
(3)牌板卫生干净，无积尘，无涂痕，字迹清晰端正，保持完整。
(4)牌板悬挂区域应有良好的照明，便于作业人员观看。
(5)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。
2、施工图板管理。
(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。
(2)炮掘工作面施工图板的内容有巷道永久支护断面图、临时支护平剖面图、炮眼布置三视图、装药结构图、爆破说明书、避灾路线图、循环作业图表;机掘工作面施工图板的内容有巷道永久支护断面图、临时支护平剖面图、综掘机切割示意图、避灾路线图、循环作业图表。施工工艺、支护形式、巷道断面等改变时，图板内容随时更新。
(3)图板水平悬挂在人行道侧，距离掘进工作面岩(半煤岩)巷不超过200米，煤巷不超过500米。
(4)施工单位指定专人负责管理图板，保持图板整洁，冲尘时保护好图板，防止图板进尘进水，人为损坏时修理费用由责任者自负。
(5)违反上述规定，每条每次对责任人进行罚款。
3、顶板离层仪观测记录牌板管理。
(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。
(2)正对顶板离层仪沿巷道方向水平悬挂于人行道侧，字面向外，下平面距底板1.6米。
(3)严格按照要求吊挂，不得出现字迹不清，内容不实，日期不符，不得出现缺失，损坏等现象，工程质量验收时纳入质量标准化进行考核。
(4)施工单位负责吊挂、记录、管理，工程技术员将观测数据及时填写到顶板离层仪观测记录台帐。变更施工单位时，由原施工单位负责向下一施工单位移交。当巷道施工完毕后，由竣工单位妥善保存管理。
(5)违反上述规定，每条每次对责任人进行罚款。
4、材料牌板管理。
(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。
(2)牌板与材料要一一对应，所有材料牌板位于材料的中间，拉12#铁丝后用扎带悬挂在铁丝上，下平面距底板1.6米，所有牌板必须在一条直线上。
(3)违反上述规定，每条每次对责任人进行罚款。
5、巷道里程牌板管理。
(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。
(2)水平悬挂于人行道侧，每100米一个，下平面距底板1.6米。施工巷道不足100m可不安设。
(3)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。
6、巷道标志牌板管理。
(1)全矿统一标准制作，施工单位不得自行制作，擅自更改其内容格式。
(2)水平悬挂于巷道入口5米范围内人行道侧，下平面距底板1.6米。
(3)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。
三、材料存放管理。
1、材料存放要求。
(1)设专门料场分类集中码放，料场长度不超过100米。支护材料必须分类上垛、挂牌，码放整齐。同类支护材料堆放不超过2垛。备用支护材料距离迎头不超过200米。
(2)材料码放应横竖成线，等长材料码放两头齐，不等长材料码放一头齐，高度不超过1.5米，距离轨道不小于0.7米。
(3)支护常用材料存放距离岩巷不超过200米，以减小工作面施工人员的劳动强度。
2、细小材料(炮泥、锚杆托盘、锚索托盘、木楔、螺帽、索具等)存放规定。
(1)炮泥存放在炮泥箱内，靠帮放在非人行侧，避开净化水幕;其位置距离工作面迎头50m开外。
(2)锚杆托盘、锚索托盘存放在铁箱内或自制的架子上，放在水沟上。
(3)木楔、螺帽、索具等小物品，放在专用铁箱内，放在巷道非人行侧，并靠帮放置，距离工作面迎头50m开外。
3、细长材料(轨道、铁管、工字钢)存放规定。
(1)下方铺设方木，至少2根，靠帮放置，外端要齐;轨道、铁管、工字钢要分层码放，并且面向迎头的反方向一端要整齐，严禁参差不齐。
(2)同种材料严禁多处放置，不得超过两处，并且就近码放;材料转移期间除外。
(3)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。
4、锚杆、菱形网、钢塑网、钢筋网存放规定。
(1)采用矿车运输的岩巷必须码放在料场专用材料架上。采用皮带机运输的岩巷和煤巷可以放在皮带架上。
5、锚索存放规定。
(1)锚索展开存放锚索钩上，不得盘放，锚索钩每隔2.5米一个，共设3个，固定在巷帮，距底板1.3米。
(2)违反上述规定，每条每次罚责任人50元。
6、水泥存放规定。
(1)井下使用水泥，需要暂时码放在井下时，必须选择干燥、顶板支护完好，没有淋水的地方，并且下方用道木与巷道底板隔离。
(2)水泥的码放要分层，横竖统一，非靠帮的三侧要整齐，上下在同一竖直面内，高度不得超过1.0m。
(3)存放时间不得超过5天，硬化失效的水泥按材料管理规定进行处罚。
四、巷道卫生管理。
1、巷道内无杂物，卫生清理干净，视野范围内不得有各种杂物，包括塑料袋、纸片、扎丝、木屑、闲置铁丝等。
2、巷道内无淤泥、无积水，淤泥、积水长度不得超过5m，深度不超过0.1m。
3、普掘巷道耙装机两侧卫生清理干净，挡矸板后无浮矸、杂物;综掘巷道掘进机后浮煤清理干净，滑道两侧无浮煤堆积。
4、管线及设备表面无积尘。
5、浮煤(矸)不超过轨枕上平面，巷道内不得有大块煤矸，点无撒煤(矸)，运输机两侧及底部无浮煤(矸)，浮煤(矸)粒度不大于50mm。
6、巷道排水及时，毛水沟紧跟耙装机(综掘机)，水沟应保持畅通，淤泥不超过水沟深度的一半，水沟内不得有杂物，巷道积水及时排出。
五、永久水沟管理。
1、水沟尺寸：主要施工巷道的水沟尺寸按照设计要求执行;一般巷道的水沟尺寸300×300mm。
2、水沟必须打水沟沿，水沟盖板根据水沟尺寸确定，水沟每隔20米使用一块带观察孔的水沟盖板。
3、水沟严格按中腰线施工，无中腰线巷道按巷道轨道和走向施工。
4、水沟盖板与轨道道板面相平。要求水沟平、直、美观，水沟盖板铺设踏实，踩上去没有响声。
5、上下山水沟每隔50米设置一道横截水沟，尺寸100*100mm。
6、违反上述规定，每条每次罚责任人50元。
六、掘进工作面线性管理。
1、巷道成型(切割、喷浆)一条线。
2、锚杆布置一条线。
3、帮部挂网一条线。
4、轨道铺设一条线。
5、风水管路一条线。
6、电缆吊挂一条线。
7、信号照明一条线。
8、物料码放、牌板吊挂一条线。
9、水沟掘砌一条线。
10、皮带架杆一条线。
七、巷道成型特别规定。
1、底板不平(轨枕上平面以下3分之一处为底板)，墙底脚未剔出来。2、临时水沟未紧跟耙装机或综掘机后。
3、巷道感观达不到墙直、拱圆、顶板平整、锚杆横竖成线。
4、永久管线吊挂不整齐或未敷设到成巷位置。
5、无中腰线、巷道成型差、全岩巷道眼痕率达不到50%的。
价值链的分解与整合论文
时至今日，人们对于网购早已不再陌生，随着淘宝、京东、苏宁易购、当当、唯品会等电商平台不断壮大，想要找点网上买不到的东西几乎是不可能，随时、随地、随心、随意已成为网上购物的代名词。这个春节，京东高调承诺主要区域送货不打烊，更让人免去了节日网购的不便。
当双十一、美妆节、周年庆等一连串促销活动，刷新一个又一个令人惊叹的数字时，传统零售企业眼中的“新朋友”已悄然跻身中国百强零售企业榜单。在超乎想象快速发展的同时，电商之间的竞争达到了白热化。每天都有新鲜血液注入，也有失意者黯然离场，在“只知第一，不晓第二”的电商大战中，如何把控未来，建立长期竞争优势，是电商不得不思考的问题。
重新定义电商模式。
目前，对于国内电子商务的研究，主要基于b2b、b2c、c2c网购平台类型模式。但互联网发展的特点之一就是不断创新，突破思维框架，形成新的商业模式。因而，有越来越多的在线交易平台不能再简单划为b2b或者b2c模式。
为了真实反映出目前国内电商的运营模式，长江商学院首次在《中国在线零售业报告》中提出以产业链价值三要素理论为工具，分析国内在线零售企业。
”
因此，对于现代企业，能够为客户提供持续的叠加附加价值，形成完整的产业价值链体系，是增强企业客户黏性、提升竞争实力的重要手段。其中就离不开企业对自身产品流、信息流和资金流进行的整合管理。
产品流是指在生产商与消费者间建立起产品交易模式；现金流是指在线零售交易方式和资金管理模式；信息流是指为实施各类创新整合、分析和运用消费者需求信息的过程。由于依靠的重点不同，虽同属在线零售业，阿里巴巴、京东、苏宁易购、唯品会等电商企业呈现出不同的特征。对此，蒋德嵩将目前国内的电商模式划分为价值链整合模式、开放平台模式、o2o模式、特卖模式和社交模式五种类型。
从产业价值链要素管理角度看，价值链整合模式致力于在产品流管理方面建立起完善和卓越的供应链服务竞争优势，以产品流管理为战略核心，以现金流管理为系统支持，以信息流管理为资源整合方法的纵向非一体化在线零售业态。目前亚马逊是国内价值链整合模式的典范，京东是领先的代表性企业。
开放平台模式的特征可以概括为“搭建平台、招商引资”，典型代表是阿里巴巴。它以向买卖双方提供在线交易机会和条件为目标，更注重对平台现金流和信息流的整合，但由于在产品流管理方面介入不深，没有自己的物流配送系统，对最终用户体验缺乏掌控。
o2o模式的核心是现金流管理，代表是国美，由于目前国内o2o模式尚不成熟，因而存在很大的市场替代空间，竞争优势不强。
特卖模式的典型代表是唯品会，由于过分依赖为抢占市场形成的价格优势，缺乏可长期确保竞争地位的规模优势。
社交模式显然并非一般意义上的b2c或c2c式在线零售业态，它以信息流为核心，以网络社交平台为媒介，延伸出交易，以腾讯电商最具代表性，不过发展时间较短，尚未形成气候。
价值链管理培训课件
一、提高人的思想意识是解决问题的关键。
所以首先要使人从思想上认识到企业管理对企业的生产、安全和经济效益的重要性，能够自觉的遵守各项管理制度，使之在工作和生活中都养成一个良好的习惯，按章办事，规范行为，增强团队观念，提高主人翁意识。促使我们每个员工都能从小事做起、从我做起，从思想上养成规范化、标准化做事的良好习惯。只要做好这一点，其他问题就容易解决了。
二、整理，整顿。它不仅仅只是体现物品本身的形态，同时还体现着企业的形象。
对需要的物品管理中，要求做到物品定位，明确标示，物归原位。定位即是物品要摆放整齐，按类各归其位，做到整齐摆放，一目了然，不错放，不乱放，按照其性质和用途合理放置。达到井然有序，操作便利。例：以前的车间，物品的摆放杂乱无章，标示不清，卫生环境不够清爽明朗，安全隐患自然存在。经此次6s整改后，原有物品的摆放，标示不仅整齐且条理清晰。卫生环境也大有改观，基本消除了死角现象。安全隐患降到最低!
三、环境是影响人情绪的一个主要因素。
有一个良好的工作和生活环境，可以改变人的精神面貌，激发人的工作热情。所以创造一个优美的工作环境也是6s管理的一项重要内容。
有了一个清洁的环境，不仅可以使我们的精神保持一个最佳状态，同时还可以及时帮助我们发现工作中的不足，以便及时得以解决。
四、让管理无真空。
抓好了管理生产才能得以顺利进行。从每个环节抓起，从细、从严、从实是抓好管理工作的关键。要使每个部门、每个员工、每道工序、都严格按照制定的规章制度办事，这样才能使企业走向规范化、标准化，才能提高企业形象，使企业更加充满活力，从而达到提高经济效益的目的。
价值链的分解与整合论文
新课程历史方法之一就是历史知识整合与历史比较，在川教版初中历史新课程教学中，我发现新课程教材知识连贯性不强，时空线索不清晰，教学内容需教师处理，否则缺乏内在整合，支离破碎，学生不容易理解，而教师在复习教学中往往花大量的时间给学生补充知识，分析社会形态的变化和表现，以达到知识系统化，这样做增加了负担，违背了《历史课程标准》（初中）和川教历史教材的要求。
《历史课程标准》体现现代化史观、文明史观和全球史观，近几年中考历史体现以上三种史观，而且考点的重点就在于这种新史观。所以在初三历史复习中要把握新课程内容，认真领会新课标要求，用新史观来整合历史知识，用比较方法提高学生的分析综合能力。
第一，采用现代化史观整合与比较历史知识。
现代化史观是中国历史和世界历史的必然进程观，它是以工业化为核心，从农业社会向工业社会转变的动态发展过程，引发了人们生活方式、心理观念和思维方式的转变，是人类社会生产力发展的必然产物，它代表整个社会的变革，如法制化、民主化、都市化、理性化、科学化、大众化、通俗化、世俗化。
我们在新课程历史复习教学中，可以用现代化史观论述中国历史和世界历史的进程发展。帮助学生整合与比较历史史实，建构历史知识体系。
川教版世界近代史可以这样整合与比较：
第一阶段：时间是14-16世纪文艺复兴时期，17-18世纪启蒙思维传播，为欧洲资本主义产生发展提供思想条件。事件是英国资产阶级革命、美国独立战争、法国资产阶级革命，资本主义在英国、法国、美国确立，资本主义世界经济市场出现。当时中国是典型农业国，处于农业文明，与世界现代文明无关，经济处于传统的自给自足的自然经济--即封建经济，中华文明遭到猛烈冲击，被西方列强强行拉入现代化文明进程之中。
第二阶段：时间是18世纪至20世纪初，两次工业革命，俄国、日本通过改革进入资本主义社会，美国通过南北战争进一步巩固资本主义，资本主义世界市场体系形成。
比较中国历史近现代化历程是：由科学技术到政治制度，再到思想文化，而世界历史近现代化历史是由思想文化到政治制度，再到科学技术。两种不同历程与当时生产力发展水平和认识世界观念及水平相关。
第二、采用文明史观整合与比较历史知识。
人类文明的发展史，基本内容是人类创造文明成果的过程，人类文明包括物质文明、政治文明（制度文明）、精神文明，表现为农业文明和工业文明。新课程复习教学中应把握人类从农业文明到工业文明的历史线索和历史规律。全面把握物质文明、政治文明（制度文明）、精神文明演进的历史线索与规律。从教材分析中得出：政治文明演进是从专制到民主，从人治到法治，从主权在君（王）到主权在民，物质文明演进是从低级到高级，从农业文明到工业文明，从自然经济到市场经济。精神文明演进是从愚味落后迷信到科学。
教学中可用对同一地区文明进行比较整合。如中国历史政治文明发展进程是，夏商周早期政治制度--以血缘为纽带，政治制度已形成，如分封制。但不巩固。秦汉唐元明清时期是专制中央集权不断加强，如皇帝制度、中央集权制等。民国时期是君主立宪制，民主共和制。新中国成立时期是社会主义民主政治，人民当家作主。
总结过程是从专制到民主，从治到法治，从主权在君到主权在民。同理世界历史政治文明发展过程是：原始社会是以血缘为纽带，制度约定为准，封建社会是专制集权加强，英国、俄国、日本资产阶级革命建立君主立宪制，美国、法国建立主权在民的资产阶级民主政权。教学中也可以把同一时期同一地区的政治文明、物质文明、精神文明进行整合与比较。比如中国唐朝政治文明：三省六部制、科举制；物质文明：农业、商业城市；精神文明：思想、文化、艺术。比如英国：政治文明是君主立宪制（《权利结案》）；物质文明是工业革命，精神文明是文艺复兴时期创造的思想文化艺术。
在教学中也可以把同一时期不同地区的文明比较。从而更好学习理解文明多样性和差异性。比如比较中国和西方文明的不同，西方政治文明是资产阶级君主立宪制和民主共和制，中国政治文明是君主专制制度。西方物质文明是工业革命，中国物质文明是传统自然经济。西方精神文明是资产阶级思想解放运动即文艺复兴和启蒙运动。中国近代全面落后于西方，表现在政治文明、物质文明、精神文明三个方面。
第三，采用全球化史观整合与比较历史知识。
我认为，全球化史观兴起与经济全球化相关。全球化史观认为，人类历史发展历程就是整过世界的形成过程，是世界历史发展的全部，是世界各地区、各种文明在各自发展和互相融合中，逐步打破了孤立、分散状态，逐渐融合成密切联系的全球统一体，全球化进程是历史发展的客观趋势。世界历史不仅是国家地区民族和文化总和，而且是人类和全球是一个整体，要求我们从全球化的大视角整体去研究世界历史。要求我们在历史教学中要从世界历史的整体发展和统一性来学习历史，考查分析历史，全面探讨世界历史各时期的.时代特征、发展主流和总体趋势，不同文明之间的相互交流、渗透和融合。
世界全球化是当今世界发展的必然趋势，任何一个国家和地区近现代史都可以放在现代化和全球化的历史背景下分析。
教学中，我们可以用全球化史观，对世界近代史做整合与比较。
第一，世界资本主义体系形成，我们认为全球一体化是由于生产力水平的发展，在资本主义生产关系产生后出现的世界历史发展趋势，在世界近代史上主要表现为资本主义思想、资产阶级革命、科技革命。资本主义世界体系是相互作用互相影响的一个密切联系的整体。一是资本主义政治制度在世界范围内的确立，相关的知识包括文艺复兴、启蒙思想、资产阶级革命、改革以及调整、深化；二是资本主义世界殖民体系形成，相关知识包括新航路的开辟、殖民扩张和争夺资本主义世界市场形成，以及世界殖民体系形成；三是资本主义国家内部统一国内市场，资本主义国家之间建立广泛经济联系，资本主义国家殖民扩张强行把落后地区纳入世界经济体系，成为其殖民地或半殖民地。
第二，从全球化中认识世界现代史的发展。世界现代史全球化趋势更加强化。全球性国际组织不断出现，如国联、联合国、世界贸易组织等等的建立，区域性集团不断形成和不断完善，如欧洲联盟、北美自由贸易区、亚太经济合作组织、石油输出国组织建立，世界各国经济往来和交流更加密切，充满了竞争性和依赖性。如二战后美国对西欧各国和日本的经济援助，二战后第三世界加强交流和合作，如亚非会议召开、不结盟运动。
第三，世界经济发展与区域集团化。当今世界经济发展的趋势是区域集团化。当今世界形成欧洲联盟、北美自由贸易区和亚太经济合作组织等区域性集团组织。历史知识整合与比较，如分析经济集团形成原因、背景、目的、经过、特点、影响、评价等。
总之，在初中历史复习教学中，我们采取历史知识整合与比较的方法，同时也要重视用唯物史观、社会史观、发展观等观点渗透教学，培养学生用全面的新的史学观念综合学习，从而增强学生的全球意识、竞争意识。
价值链的分解与整合论文
一、引言。
进入20世纪90年代以来，国内外都处于企业兼并和收购高潮期，形成了国际上第五次并购浪潮。与大部分其他行业相比，由于航空公司行业特征，并购普遍而且频繁。然而在并购案例中兼而不并是常见现象，也是很多航空公司兼并失败的主要原因。美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现，整合不力占xx%，估价不当占xx%，战略失误占xx%，其他因素占xx%。
可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值，构筑价值来源的基础在于并购后的整合。航空公司并购重组后，应对能力和资源进行有效整合，才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应，使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射，进而提高航空公司的运营效率。
二、理论基础。
（一）航空公司并购整合的内容。
（1）组织整合。
航空公司组织整合的内容包括：机构增减、责权配置，机构之间有效地纵向及横向沟通，生产经营单位的重新设置与整合。组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。
第一，管理模式与管理制度的整合。企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的，企业并购是两个以上企业的重新组合，这会带来并购后新企业战略的调整，自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应，所以要对管理制度进行整合。通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。
第二，组织结构整合。中国民航运输业资源配置重复，航空公司组织结构相对落后，呈现出大而全、中而全、小而全的状况，专业化协作水平低。因此并购后应对组织结构进行整合，在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营，提升国际竞争力。
（2）业务整合。
就航空公司而言，业务整合包括航线网络整合，客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。通过并购进行业务整合，包括减少航线重叠、共享机场资源，以削减成本、改善财务状况。航空公司之间会有航线重合，因此在横向并购后，应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合，重新优化整合并购双方的原有航线网络，使企业资源充分利用。通过航线网络整合，能使协同效应大大增加。航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购，航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。如法荷航合并案例，两家航空公司的优势互补十分明显，法航在南欧市场拥有比较好的路线，荷航占优势的是北欧市场，两者结合后获得80%的协同效应。
（3）人力资源整合。
企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等，对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用，而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富，而很少考虑到隐形财富——人力资源的管理和整合，所以常常导致并购失败。因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。在人力资源整合中，如何激励和挽留核心员工，可以从以下方面着手。
第一，加强与员工的沟通。员工习惯稳定的生活，不愿发生较大变动，尤其是在像航空公司这样的国企员工。当公司并购后，企业应积极地与成员沟通，让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响，只要他们认真工作，公司不会无缘故解雇员工，反而会给他们更多晋升机会。这样可以激励员工认真工作，员工不会有抵触情绪，有利于并购顺利进行、公司正常运转。
第二，采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。优秀人才是企业的顶梁柱，国外研究表明公司并购后，流失的往往是优秀人才。他们对企业的发展起重要作用，是企业竞争优势的关键。因此企业在并购后，应积极采取措施留住人才。
第三，完善企业培训体系。完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助，提高员工对企业的认同感和归属感，使人力资源流失降低，加强人力资源整合的效果。
（4）文化整合。
整合的灵魂是文化融合，许多企业在并购后，由于其企业文化的形成具有一定刚性，不容易被并购后企业文化所影响，所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失，并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。并购中各企业的文化存在优劣，并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变，产生不满和消极的态度，导致生产力下降。如泛美航空发生并购，两家公司企业文化相差巨大，并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异，大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。
（二）航空公司价值链。
航空公司价值链管理是指依据价值链理论，将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构，通过整合、协调航空公司各价值活动，优化航空公司的业务流程，使创造出的顾客价值远远超出各价值活动增值之和，从而实现价值最大化，最终提升航空公司核心竞争力。
（1）整合对价值链的影响。
参与并购的两家公司的价值链有两种情况：完全相同和不完全相同。如果两家公司的价值链完全相同，发生并购后，原有企业的价值链变化较小，如果不对其进行整合，资源重叠，很难获得协同效应，如果对其整合，在这种情况下很容易获得协同效应。如对公司内部来说，发生并购后，可以通过共同使用基础设施便能减少边际成本。如果两家公司的价值链不完全相同，可能部分相同，也可能差异较大，更有可能完全不同。
不管是哪种情况，公司发生并购都是因为被并购方价值链的.某些关键要素能使其增加竞争优势，因而才发生并购。在这种情况下，对于部分相同，只有通过整合以前相互独立的部分，才能获得潜在协同效应。对差异较大和价值链完全不同的情况，应首先识别主并方和被收购企业，哪个公司的价值链的关键要素具有优势，对其进行全面整合，从而获得协同效应，创造价值，增加竞争优势。综上，航空公司并购后只有对价值链进行全面整合才能获得协同效应，创造价值，使得企业核心竞争力提升。
（2）并购整合绩效对价值链的影响。
基于价值链工具建立绩效评价指标并进行分析，可以整合绩效来寻找出价值链环节薄弱的地方，有针对性地找出解决办法，使企业价值链进一步优化，增强企业竞争优势，获得明显的并购效应。
（二）整合绩效实现机理通过价值链与并购整合的关系。
分析可以看出，并购整合的价值创造通过价值链实现协同效应。并购价值创造的过程如图2。通过绩效实现的过程，可以看出整合起着至关重要的作用，如果仅仅只是合并而不对其进行整合，那么只是资源的重叠，并不能带来价值创造和增值，但是如果对航空公司进行全面整合，即通过对价值链各环节的组织、业务、人力资源和文化等进行调整和重构，便会实现价值创造。综上所述，整合绩效的实现更侧重考虑整合价值链关键环节的财务、组织、人力资源和文化等。
四、运用价值链工具建立并购整合的绩效指标。
根据前面整合与价值链的关系以及并购整合绩效实现的机理分析，可以从价值链各环节选取相应指标建立并购整合的绩效指标。
第一，生产运营环节。
对于航空公司公司而言，生产运营情况主要考虑运输量。因此可以选用运输总周转量指标来衡量生产运营情况。运输总周转量是是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标，体现航空运输总的工作量。它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据，制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。因此并购后运输总转量是否增加对衡量航空公司并购整合绩效具有重大意义。
第二，营销环节。
航空公司主要考虑的是售票情况以及其他业务收入，所以可以选取净利润率、存货周转率、主营业务收入、净资产收益率指标。这些指标都是衡量航空公司经营状况的指标，并购整合后，航空公司是否获得经营协同、提升运营效率，可以用这些指标衡量。
第三，服务环节。航空公司服务状况可以用顾客满意度这个指标来衡量。
第四，其他支持性环节。
可以选用资产负债率来衡量航空公司并购整合后的财务风险状况，衡量其财务协同效应。人力资源管理也是航空公司并购后重点整合的内容，因此其整合绩效也要考虑在内，可以选用人均培训费用这个指标来衡量。
五、海南航空并购绩效分析。
（一）海南航空并购历程。
20xx年xx月xx日，海航成功重组长安航空，支线战略取得成功。20xx年xx月xx日，海航集团与长安航空联合出资，重组山西航空，组建山西航空有限责任公司，进一步完善了海航集团的支线网络布局。20xx年xx月xx日，海航集团与神华集团联合组建中国新华航空公司。20xx年xx月xx日，海南航空集团在北京宣布，作为海南航空集团航空产业的核心企业，大新华航空有限公司正式成立并投入运营。20xx年xx月xx日，海航重组祥鹏航空。20xx年xx月xx日，海航重组天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法国蓝鹰航空，迈向了国际化的重要一步。
（二）海南航空并购后的整合。
海航在并购后对组织结构、人力资源、机对资源、文化等方面进行了整合。下面分别对其进行描述。
（1）组织结构整合。
海南航空在并购后按照现代企业制度对被并购企业进行组织结构的变革。由于航空企业是特殊企业，因此只能在取得民航总局许可后，才能对整体组织结构进行整合。通过组织结构整合，设立统一的人力资源部门、维修部门、飞行部等，从而大量削减重复及多余部门。通过整合组织结构，使各公司统一成一个集体，有助于提高决策的统一性、命令的一致性、运营效率。管理层的设立是成功并购的一个关键因素。在并购后，为了防止出现管理真空、各种谣言产生以及正常的生产必须快速建立管理层。海南航空在并购后迅速调整各公司的管理层，在最短的时间内任命各级经理。通过快速任命，留住了被并购公司的关键人才，同时也使并购后的各项政策能够迅速、顺利地贯彻。
（2）业务整合。
海航的业务整合主要以海航集团收购法国蓝鹰航空为例。海航集团在收购蓝鹰航空之前，旗下航空公司机队规模超过270架，开通国内外航线500余条，通航城市130多个。蓝鹰航空拥有450名员工，公司基地位于法国巴黎奥利机场和戴高乐机场，运营12架a320系列飞机，航线网络覆盖法国境内至阿尔及利亚等地的30个航点，20xx年运输旅客xx万人次。海航收购蓝鹰航空后，将蓝鹰航空拓展法国至北非、西非等地的非洲航线，利用双方优势，进行航线网络的有效整合，构建了连接亚、欧、非的航线网络。
（3）人力资源整合。
首先由于海南航空在高速的扩张过程中，人力资源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空从业经验的人员。因此海南航空在并购其他航空公司以后并没有采取国外航空公司常采用的大规模裁员的做法，相反，海航提出一个口号“多换思想少换人”！即从国有企业的观念进行改革，而并不是大规模的裁员。通过这个口号，稳定住被收购企业员工的军心，使并购整合期间的正常生产能够得到保证。以长安航为例，在并购后没有一个员工因为并购而下岗。而对自愿退休的人员则提供优厚的退休保障。海南航空也比较重视对人员的培训。从海南航空的人均培训费用，我们也可以看出。例如海南航空20xx年成立大新华，20xx年的人均培训费用为xx元，20xx年迅速增加到xx元。20xx年海南航空重组祥鹏航空和天津航空，的人均培训费用为xx元，20xx年增加到xx元。
（4）文化整合。
文化属于无形资产，很多航空公司并没有重视。但是海南航空对文化整合给予了高度重视。海南航空在并购后对文化整合采取的是注入型整合模式。公司发生并购以后，海航将自身企业文化方面的资料发给每个人员，而且告诉他们企业文化是他们的升级、加薪考试中必须要考的内容。这样，海南航空公司的文化便深深刻在了员工脑海中。此外海南航空在并购后，会安排本公司人员到被并购公司担任要职，这样，他们的行为代表了海南航空，发挥了榜样作用，同时也宣传了海南航空的文化。
（三）海南航空并购整合绩效实证分析。
本文构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标，所以选取客观综合评价方法——因子分析法，其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合，来表示实际存在的多个变量间协方差关系，其核心是对若干个指标进行因子分析，提取k个综合因子，再以每个因子的方差贡献率作为权重，权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。根据指标体系整理xxxx—xxxx年海南航空公司的数据，如表1所示。按照因子分析法的步骤，对8个标准化后的指标数据做kmo检验和bartlett’s假设检验。
kmo=0.596，大于0.5，比较接近1，bartlett的检验值为xx。概率p值小于显著性水平xx，应拒绝原假设，认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异，样本数据适宜做因子分析，同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。得分结果有两年是比较特殊的，20xx年与20xx年，20xx年是非典时期，20xx年金融危机。忽略特殊时间点的并购整合绩效得分，我们可以看出海南航空，从xxxx年到20xx年，并购整合绩效基本呈现上升的趋势。尤其是从20xx年后，绩效呈现了快速上升的趋势。从海南航空的并购历程可以看到，20xx年金融危机后，海南航空加快了并购整合的步伐，20xx年xx月xx日，海航重组祥鹏航空。20xx年6月8日，海航重组天津航空。20xx年xx月xx日，海航入股法国蓝鹰航空，迈向了国际化。海南航空的发展过程便是一部并购史。资产从xxxx年xx元，到20xx年增长到xx元，增产增长将近xx倍。
并购整合的绩效更加注重长远性，而不是即期的，所以即使发生并购时的绩效并不是很明显，有些甚至比并购之前并购整合绩效得分还低，因为可能是一些文化等因素影响整合绩效，像人力资源、文化等这些因素的整合绩效不是明显的，有时甚至是逆向的，因此我们不能说明他的并购是不成功的，而应该更加关注他的长期绩效。所以，从海南航空1995年到20xx年并购整合绩效得分分布图，我们可以看出海南航空并购后的整合起到了很大的作用，注重整合的海南航空获得了长期绩效。
六、结论。
运用价值链工具建立指标并进行通过海南航空的案例进行实证分析揭示了并购整合是价值创造的来源，能够给航空公司带来协同效应，并且能够给航空公司带来长期绩效。航空公司应注重并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化的整合。具体为：
（1）通过价值链的定义、并购整合的定义以及并购整合绩效实现的过程图我们可以看出，整合是价值创造的源泉。企业发生并购只是刚刚开始，只有通过整合，才能创造价值。
（2）航空公司并购整合应该是全面性的。航空公司应对并购后价值链进行人力资源、组织、业务、文化等各方面进行整合。从上文我们看到海南航空在并购后对组织、人力资源、业务、文化等等各方面都进行了整合。全面整合使得航空公司既考虑到显形财富，又考虑到隐形财富，取得了良好的并购绩效，也使得海航从一个地方性航空公司成为全国第四大航空公司。有些航空公司发生并购后，并不注重全面整合，例如泛美航空发生并购后，两家公司的企业文化相差巨大，而并购后管理层有没有及时并有效地处理这种文化差异，这大大抵消了并购带来的协同效应，这也是泛美失败的一个很大原因。
（3）并购整合能够给航空公司带来长期绩效。从长期绩效来看，我国企业并购成功的概率比较低，相关数据统计表明低于40%。而海南航空重视了并购后的整合，从图4变化趋势看出，海南航空并购整合的绩效是明显的。从图中我们也可以看出整合的绩效的提升是渐进性的，有时甚至是逆向性的。这是因为整合中有些因素比如说文化整合需要一定磨合期，具有渐进性，它所带来的效果可能当时并不是很明显，但从长期影响来看，文化整合能够带来长期绩效。因此企业只有通过整合才能带来长期绩效。所以航空公司并购后通过全面整合能够创造价值，获得良好并购绩效，使得航空公司在并购中收益，提升经营效率，增强航空公司的竞争力，使航空公司在激烈竞争中立于不败之地。
价值链管理培训课件
教学目的：
认识学习《商品检验与养护》的重要性、《商品检验与养护》课程的定位、本课程的内容结构和教学与考核方法;通过本章学习，学生应能够掌握商品的概念，认识商品;明确商品检验与养护的研究对象和内容;理解并会运用商品检验与养护的研究方法。
知识目标：
1.商品的含义和商品的构成。
2.商品检验与养护的产生和发展;。
3.商品检验与养护研究的对象、内容;。
4.商品检验与养护研究的任务和方法。
技能目标：
结合实例解释商品的构成。
教学重点：
1.商品的含义和商品的构成。
2.商品检验与养护研究的对象、内容;。
教学难点：
商品的构成。
思考与训练。
1.如何理解商品的概念?
2.依据商品的二重性，分析商品价值、使用价值的含义?
5.商品检验与养护研究的具体方法有哪些?
1.1研究商品检验与养护的目的。
(一)研究商品检验与养护是发展商品经济的需要。
(二)商品检验与养护研究的作用和意义。
1.促进商品生产的发展。
从古代的“茶经”，到现代经济学派的商品检验与养护，都极大的推动了商品生产的发展。
2.促进企业经营管理水平的提高。
企业的经营管理必须与商品市场的需求结合起来，严格的控制商品的质量，才能取得消费者的信任，那么企业才会有良好的经济效益。
3.保护消费者的利益。
消费者利益的保护应当包括二个方面，一方面经销企业要提供货真价实的商品和服务，另一方面消费者应当有自我保护意识和一定的商品知识。
1.2商品检验与养护的研究对象与内容。
(一)商品检验与养护研究的对象。
商品检验与养护研究的对象是商品的使用价值。真正理解这句话的含义从以下几个方面：
1.商品的定义及其二重性。
商品是为了交换而生产的劳动产品，有使用价值和价值二重属性。
2.商品检验与养护所研究的商品的范围，即研究哪些商品。
一种观点认为应当研究所有的商品;。
另一种观点认为商品检验与养护研究商品的范围是应该有限度的，比如说：
(1)研究有实际价值的商品，包括物质因素和精神因素;。
(2)研究可移动的、有形的商品，不研究房地产和服务;。
(3)研究市场上流通的、大众消费的一般商品，不研究少数人特需的商品;。
(4)研究合法交易的商品，不研究秘密交易的**和非法交易的**。
综合来说，我们认为商品检验与养护应该研究市场流通的大众消费品，特别是纺织、服装、食品、电子电器、日用化学等轻工产品。因为这些商品与人们的生活息息相关，并在国民经济中占有重要的位置，它直接反映一个国家的经济和生活水平。
3.整体产品的概念。
现代的产品应该包括核心部分、有形附加部分和无形附加部分。如下图所示。
整体产品应该有三类：以硬件为主，以软件和服务为附的整体产品;软件为主，以硬件和服务为附的产品;以服务为主，以硬件和软件为附的整体产品。
商品检验与养护研究的整体产品应该是以硬件为主，以软件和服务为附的整体产品。
(二)商品检验与养护研究的内容。
商品检验与养护以商品质量和品种为中心研究。具体包括：
1.商品的质量特性及影响因素;。
2.商品质量标准和商品质量的评价方法;。
3.商品质量的维护方法;。
4.商品质量的管理方法;。
5.商品质量监督和商品质量认证;。
6.商品分类的理论和实践;。
7.商品品种的分析;。
8.商品品种发展规律;。
9.商品市场分析;。
10.商品新品种开发;。
11.商品的使用与消费者保护;。
12.商品经营与环境保护。
1.3商品检验与养护的研究任务。
商品检验与养护研究的总任务是反馈商品信息，促进生产企业生产消费需要的商品，维护流通领域商品的使用价值，指导消费促进使用价值的实现，推动市场经济的发展，具体任务如下：
(一)促进商品使用价值的形成，通过商品信息反馈，促进生产企业生产适销对路的商品，丰富商品市场。
(二)识别、评价商品使用价值的大小，应用技术、管理和法规等手段杜绝伪劣商品进入流通领域，为创造公平的市场竞争环境服务。
(三)维护商品使用价值的安全，采用合理的运输、仓储条件和科学的养护方法，保护商品的使用价值。
(四)促进商品使用价值的实现，指导消费者按正常使用条件使用商品，充分实现商品的使用价值。
(五)推动商品品种的更新换代，扩大商品的使用价值。
(六)促进商品经营管理水平的提高。
价值链管理培训课件
培训时间：1天（6小时）。
培训对象：医院管理层。
培训形式：讲授、师生互动、角色扮演、讨论分享。
培训目标：
本课程专门针对医疗服务的特殊性，剖析国内医院在客户服务工作方面存在的不足，帮助学员树立对医院客户服务工作的正确认识，掌握医院服务体系建立的具体方法和工具。以达到优化医院客户服务流程，完善医院客户服务措施，降低医院客户服务成本，提高患者满意度，实现患者忠诚度的医院客户服务工作目标。
培训内容：
第一讲：客户服务管理工作认知。
1.客户服务质量不佳的原因。
2.全面服务品质管理模型。
3.优质服务管理模型。
4.品质管理的几种方法。
5.管理的【滚球理论】。
第二讲：制定优质客户服务标准。
1.确立优质客户服务标准的重要性。
2.优质服务标准的内容。
3.服务标准的要素:(服务金三角)。
4.服务标准的bpm因子。
5.优质服务标准原则(smart)。
6.优质服务标准的步骤。
第三讲：控制客户服务质量。
1.服务质量的差距分析。
2.贯彻和实施优质服务(二元系统)。
培训支持系统。
品质衡量系统。
3.实现服务质量的工具(鱼骨图)(帕累托图pareto)。
第四讲：建立优质服务管理的体系。
1.如何创建高效的一线队伍。
2.客户服务人员的要求标准。
3.如何使员工发挥最大潜力。
4.如何辅导绩效不佳的员工。
第五讲：建立定期评估与客户调查系统。
1.建立服务审核系统。
2.建立客户反馈系统。
价值链管理培训课件
仓库管理也叫仓储管理，英文warehousemanagement，简称wm，指的是对仓储货物的收发、结存等活动的有效控制，其目的是为企业保证仓储货物的完好无损，确保生产经营活动的正常进行，并在此基础上对各类货物的活动状况进行分类记录，以明确的图表方式表达仓储货物在数量、品质方面的状况，以及目前所在的地理位置、部门、订单归属和仓储分散程度等情况的综合管理形式。
基本结束。
仓管方法。
首先，制定仓库管理制度。其实任何企业的管理都离开不了制度的约束，尤其是在仓库管理这方面，程序多，项目繁杂，小到货物的摆放，大到全部货物的采购，都应该有一个可以遵循的制度，这样才能井井有条的来做，井井有条就是仓库管理制度的核心内容，以条例管理，以制度执行，仓库管理才有效果。
最后，强化仓库管理执行力。有了制度，有了仓库管理软件，剩下最重要的就是执行力了，强化执行力，对于仓库管理工作至关重要，毕竟制度事实和平台操作都是靠人来完成的，人不操作或者随意操作，一切都是白搭，执行者根据仓库管理软件上的仓库信息，严格按制度执行，这样再乱的仓库，都会管理好的。
仓管原则。
仓库因为其库存物品的不同有其个性的管理原则，例如食品类仓库、产品类仓库、工业设备类仓库等类型的管理原则是不同的。本文介绍的仓管原则是普通的产品管理原则，仅供参考。
1、面向通道进行保管。
为使物品出入库方便，容易在仓库内移动，基本条件是将物品面向通道保管。
2、尽可能地向高处码放，提高保管效率。
有效利用库内容积应尽量向高处码放，为防止破损，保证安全，应当尽可能使用棚架等保管设备。
3、根据出库频率选定位置。
出货和进货频率高的物品应放在靠近出入口，易于作业的地方；流动性差的物品放在距离出入口稍远的地方；季节性物品则依其季节特性来选定放置的场所。
4、同一品种在同一地方保管。
为提高作业效率和保管效率同一物品或类似物品应放在同一地方保管，员工对库内物品放置位置的熟悉程度直接影响着出入库的时间，将类似的物品放在邻近的地方也是提高效率的重要方法。
5、根据物品重量安排保管的位置。
安排放置场所时，当然要把重的东西放在下边，把轻的东西放在货架的上边。需要人工搬运的大型物品则以腰部的高度为基准。这对于提高效率、保证安全是一项重要的原则。
6、依据形状安排保管方法。
依据物品形状来保管也是很重要的，如标准化的商品应放在托盘或货架上来保管。
7、依据先进先出的原则。
保管的重要一条是对于易变质、易破损、易变质的物品；对于机能易退化、老化的物品，应尽可能按先入先出的原则，加快周转。
仓库管理是指商品储存空间的管理。
储存原则。
存储规定。
a）防火、防水、防压、防潮；
b）定点、定位、定容、定量；
c）先进先出。
3.对因有批次规定、色别规定等特殊原因而不能混放的同一物料应分开摆放；
4.物料储存要尽量做到“上小下大，上轻下重，不超安全高度”
料不得直接置于地上，必要时加垫板、纸皮或置于容器内，予以保护存放；
5.任何物料不得堆放在仓库通道上，以免影响物料的收发。
注意事项。
1、库存商品要进行定位管理，其含义与商品配置图表的设计相似，即将不同的商品分类、分区管理的原则来存放，并用货架放置。仓库内至少要分为三个区域：第一，大量存储区，即以整箱或栈板方式储存；第二，小量存储区，即将拆零商品放置在陈列架上；第三，退货区，即将准备退换的商品放置在专门的货架上。
2、区位确定后应制作一张配置图，贴在仓库入口处，以便于存取。小量储存区应尽量固定位置，整箱储存区则可弹性运用。若储存空间太小或属冷冻（藏）库，也可以不固定位置而弹性运用。
3、储存商品不可直接与地面接触。一是为了避免潮湿；二是由于生鲜仪器吸规定；三是为了堆放整齐。
4、要注意仓储区的温湿度，保持通风良好，干燥、不潮湿。[2]。
5、库内要设有防水、防火、防盗等设施，以保证商品安全。
6、商品储存货架应设置存货卡，商品进出要注意先进行出的原则。也可采取色彩管理法，如每周或每月不同颜色的标签，以明显识别进货的日期。
7、仓库管理人员要与订货人员及时进行沟通，以便到货的存放。此外，还要适时提出存货不足的预警通知，以防缺货。
8、仓储存取货原则上应随到随存、随需随取，但考虑到效率与安全，有必要制订作业时间规定。
9、商品进出库要做好登记工作，以便明确保管责任。但有些商品（如冷冻、冷藏商品）为讲究时效，也采取卖场存货与库房存货合一的做法。
10、仓库要注意门禁管理，不得随便入内。
主要活动。
活动类型。
企业可以选择自建仓库、租赁公共仓库或采用合同制仓储为库存的物料、商品准备仓储空间。
1）自有仓库仓储，相对于公共仓储而言，企业利用自有仓库进行仓储活动可以更大程度地控制仓储，管理也更具灵活性。
2）租赁公共仓库仓储，企业通常租赁提供营业性服务的公共仓储进行储存。
3）合同制仓储，合同仓储公司能够提供专业、高效、经济和准确的分销服务。
一般程序。
1）签订仓储合同。
2）验收货物。
3）办理入库手续。
4）货物保管。
5）货物出库。
仓管内容。
1）订货、交货。
2）进货、交货时的检验。
3）仓库内的保管、装卸作业。
4）场所管理。
5）备货作业。
仓管意义。
产品在仓储中的组合、妥善配载和流通包装、成组等活动就是为了提高装卸效率，充分利用运输工具，从而降低运输成本的支出。合理和准确的仓储活动会减少商品的换装、流动，减少作业次数，采取机械化和自动化的仓储作业，都有利于降低仓储作业成本。优良的仓储管理，能对商品实施有效的保管和养护，并进行准确的数量控制，从而大大减少仓储的风险。
价值链管理培训课件
随着it技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的java流程管理技术.
1.模式。
2.综述。
流程管理2.0概念的提出标志着国内管理咨询发展的一个新阶段。
3.从形式上看。
4.从成果上看。
流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙,注意,是企业自我反省流程管理2.0引发参与者比较大的感慨大致为:原来事情不是这样的;自己很容易明白,让别人明白就比较难了从表达方式上也有很大的变化,从一开始只讲“我”或“我们部门”,到讲“我们”以及“这个流程”,体现出来的是交流时的换位意识全局整体观念,而不是以往的封闭的自我保护式的反击。
价值链管理会计的理论基础价值链管理会计好写
近来财政部连发多文，出台了两项新准则，同时也修订了多项准则，中国会计准则变革势不可挡。2014年财政部新出台及修订的准则包括：《企业会计准则第39号―公允价值计量》，《企业会计准则第40号―合营安排》，《企业会计准则第2号―长期股权投资(修订)》，《企业会计准则第9号―职工薪酬(修订)》，《企业会计准则第30号―财务报表列报(修订)》，《企业会计准则第33号―合并财务报表(修订)》。
这些最新准则变化背后的真正内涵是什么?对企业的影响有多深?除了日常处理中经常用到的会计科目，所有的这些变化有清晰的架构梳理吗?如果不做这些调整又会给企业带来怎样的风险?即将执行新会计准则，哪些差异要做追溯调整呢?执行时需要考虑哪些事项?充分认识和有效把握会计准则的最新变化与发展趋势，对于财务报告信息质量的提高和企业决策都有十分重要的意义。
作为高顿财务培训的经典课程，高顿一直关注中国会计准则的变化和趋势，精心研发《新旧会计准则比较分析及操作实务》课程通过新旧准则差异对比、新准则的制定逻辑、传授合规实务技巧、做好企业应变准备等方面实时更新课程内容，课程4大篇章，从资产篇入手详细介绍了一般业务存货、长期股权投资、投资性房地产、资产减值的特殊含义及实务操作，并重点从负债和损益篇、报告与披露篇、特殊业务篇做了全面梳理，并让学员通过系统学习，在比较中掌握准则修订背后的原理，丰富的案例教学，助学员从容应对实务操作难点，帮助企业从根本上提高企业的财务报告水平，帮助企业改善决策质量，助力企业长足发展。
此外，课程还重点讲授新旧准则衔接及首次执行会计处理，主要针对企业会计准则的重点难点解读，首次执行企业会计准则中的易错点分析、新旧首次执行企业会计准则差异比较分析、采用追溯调整法的部分事项、首次执行企业会计准则实战演练的真实案例等内容。
高顿研究院张老师特此汇编各条修订准则的内容与亮点，以便财务从业人员对照本企业特点提早做好应对，精选企业会计准则第9号、第39号解析内容。《企业会计准则第9号――职工薪酬》的亮点：解决了职工离职后福利的会计核算及相关信息披露的问题，是对我国企业会计准则体系的进一步补充和完善。企业应对建议：建议企业尽早开始对各项福利进行梳理和评价，如判断为设定受益计划，还需要与相关专家进行及时沟通。
《企业会计准则第39号――公允价值计量》的亮点：正式引入“计量单元”―资产或负债计量的最小单位，有利于公允价值的实务操作。企业应对建议：新准则要求企业披露的内容明显增多，企业需要研究这些新增的披露要求，更新相应的内部报告内容和流程以获取这些披露所需要的信息。应对会计人员进行专门的公允价值知识培训，建立、健全公允价值计量的内部控制制度，以方便企业扩展并适度应用公允价值进行盈余管理。
作为中国最早推行新准则培训的机构，高顿财务培训再度发力，全国首发推出会计准则最新课程，帮助企业把握准则前沿，提高财务人员职业判断和专业素养。
价值链的分解与整合论文
论文摘要：本文以价值链理论为基础，以价值链优化为出发点，从基于价值链制定企业并购策略和进行企业并购后资源整合的角度研究了企业的并购整合运作，为优化和整合企业价值链、促进企业创造更大价值和实现企业可持续发展提供了现代企业资本运作的新思路。
运用资本创造价值的过程是由一系列互不相同但又相互联系的价值活动组成的，包括以内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售服务为内容的基本活动及以采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施建设为内容的辅助活动。即资本运作是以价值链为纽带，通过转换资本形态或者对资本进行优化配置，从而提高资本的运作效率、实现资本增值最大化目标的一系列活动。因此，基于价值链的资本运作就是以企业价值最大化为核心目标，以企业价值链识别和分析为基础，研究进行资本运作的环境，制定相关资本运作战略，同时通过对价值链的管理与优化，支持企业资本运作战略的实施。
企业并购是指企业之间通过收购、兼并或合并来拓展经营和实现生产与资本的集中，并购作为外部交易型资本运作战略的核心，是企业实现资本扩张的有效途径。基于价值链的并购就是出于这样一种战略目的，通过并购整合目标企业拥有的某种有利于企业价值凝结和形成的核心资源，以获得或者强化企业的战略资源，从而实现价值链的优化和企业各类资本的最大化增值。
并购作为企业为达到某种战略目标而采取的一种手段，应当像其他所有战略一样满足价值增值这一要求。并购本身并不带来效益，其价值创造来源于生产要素边际效率的提高。
当各种市场要素出现剩余，并购企业利用其外部环境和自身条件，通过并购其他企业而将这些生产要素有效地转移，从而提高边际收益率达到价值增长的目的。并购整合的成功在很大程度上取决于有效并购战略的制定，因为价值形成的结果在并购战略制定阶段就已经被描绘出来了，这样可以避免企业并购行为的盲目性和风险性。
(一)企业核心能力的识别。
研究发现，大量获得较高利润回报的企业都是围绕其核心能力进行多元化并购的，不仅将自身的核心能力通过并购扩展或转移到目标企业，还从目标企业那里获取了新的核心能力。因此．核心能力可以说是并购的基础。强调对自身核心能力的识别是因为此举可使企业明确现有的和潜在的核心能力，明确其扩展和提升的方向，使企业从资源互补和协同的角度选择目标企业，从而获得构筑核心能力所必需的战略性资源，为企业创造竞争优势提供条件。
识别企业核心能力可以运用价值链分析的方法，通过比其竞争对手更出色地开展价值链活动来形成真正的核心能力。企业的设计、生产、营销等活动都可以通过价值链表现出来，价值链分析可以有效地发现这些活动中的哪些活动对企业获得竞争优势起到了关键作用，并说明如何将这些活动组成体系来扩大竞争优势。
(二)目标企业的选择。
在并购活动中，并购企业涉及两条价值链，即并购企业自身的价值链和目标企业的价值链。并购企业在选择并购目标时，应根据并购动机与自身现状制定出选择标准，利用价值链有关理论分析目标企业所属的产业及产业价值链，包括国家产业政策、市场竞争程度等；分析目标企业的竞争优势、经营能力、财务状况和内部管理质量，重构双方的价值链，提升双方合并后的竞争力，确保实现参与双方的协同发展。当然，这一重构过程可能会改变双方企业的价值链，而价值链的改变可能导致企业组织结构发生改变。
选择目标企业可以从以下几方面考虑：一是行业相同或互补。如果行业相同或相近，并购整合(较易完成)纯粹只是增加了一条价值链，只能产生纯粹增加的协同效应，不能扩大竞争优势和实现价值增加；如果行业互补，并购整合通过智力资本的转移和扩散，就会形成强化或互补效应，实现竞争优势的共享和价值的增加。二是是否具有可利用价值。如目标企业在产品结构、科技项目、行业竞争力方面是否具有潜在的利用价值。三是规模是否适中。如果规模过大，并购企业在并购后可能无法消化，影响并购绩效；如果规模过小，则无法满足企业发展的需要。
(三)多元化战略的价值链分析。
综观西方各大公司的发展，基本上都是通过并购实现多元化扩张的。并购和多元化往往相伴而生，把多元化和并购作为紧密相关的活动来考量是有一定科学性的。企业战略中的资产组合管理方式主要是通过并购形成多元化，成功实现多元化的企业能充分认识到相互关联的价值即协同效应，也能理解企业整体意识的重要性，那么价值链分析就是一种很好的方法。价值链分析归纳出两种创造协同效应的能力：企业在相似的价值链之间转移资源的能力和共享价值链活动的能力。需要说明的是，成功的多元化并购企业涉及不相关行业的并购比重很小，即使涉及，并购绩效也不理想。
(一)基于资源互补目标的资源整合。
企业价值链理论实质上是研究企业如何获得和保持竞争优势、创造更大价值的理论。一方面，通过对企业内部价值链的分析，可以发现企业价值增值的作业环节，确定企业价值创造的源泉；另一方面，通过对竞争对手价值链的分析，可以明确企业的竞争优势并制定市场竞争战略。并购行为产生于并购双方在资源、能力和机会上的差异，而并购活动本身就是以资源互补为目标的资源转移与整合过程。1．基于自身价值链的内部资源整合。通过对价值链中差别资源的识别和分析其对企业价值创造或成本降低的贡献来完成价值链的重组；企业价值链中的每一项活动都应该是直接贡献于企业边际利润的，由此目标企业的某些多余活动就应该被终止；明确业务单元之间的关联，这是资源整合最为直接、有效的一环。
2．基于行业价值链的市场资源整合。供应商或销售渠道等外部单位的各种活动的行为方式会影响企业活动的成本或效益。企业外部单位的价值链与企业价值链之间的各种联系为企业扩大其竞争优势提供了机会，企业通过影响外部单位如供应商价值链的结构，或者通过改善企业和外部单位价值链之间的关系，来达到双方受益的目的，因此企业要努力保持供应商的稳定性和竞争力。另外，企业要尽可能消除客户对目标企业的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建与目标企业客户的关系。
价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这些联系是某一价值活动的行为方式和成本与另一活动之间的联系，而这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，因此，企业往往需要在价值链的各环节上进行最优化选择，以获得竞争优势。
1．识别价值链差别资源。差别资源存在于价值链的每个组成部分中，通过对价值链差别资源的识别和分析，可实现重新配置价值链资源以创造可持续优势的目的。
2．评价价值链组成的合理性。在一个完整的企业价值链中，每一项活动都应该可以做到直接贡献于企业的边际利润，而存在于目标企业的多余活动应该被终止。应将核心业务活动有效地组织起来，优化整个价值链系统，以最低的成本和最快的速度发挥企业的竞争优势和实现价值的增加。
行业价值链分析是指企业应突破自身的价值链分析，将自身置于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上下游价值链进一步降低企业成本或调整企业在行业价值链中的.位置以取得成本优势。并购完成后必须积极开展对两个企业市场资源的整合管理，以便充分利用所有资源创造更大的价值。
1．供应商界面管理。能力强的供应商可以为企业提供创造价值的活动成本，是企业的重要资源。从战略角度看，保持供应商的稳定性和竞争力为企业进行内部整合提供了基础条件，企业可以获得优质和低成本的产品。那么在选择供应商时就必须从企业整合战略的角度出发，对供应商的资质、供应条件、产品开发能力、生产技术等方面的情况进行全面的审核，以确保并购后的产品、服务质量有实质性的改进。
2．客户界面管理。企业并购活动完成后，原有相关群体之间的稳定利益关系势必被打乱，原有的价值链被加入新的元素，因此并购后一定要重新整合价值链上相关群体之间的关系，尤其是对目标企业原有客户关系的保持和重建，以免因企业并购行为损害目标企业的客户关系。可以采取取得客户信息，加强客户服务、沟通和承诺履行等措施保持与客户的关系。
3．建立关联关系。根据价值链之间的关联度进行价值链分析，将价值链不断整合，形成新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。在很多混合并购中，就存在着许多具有战略重要性的关联关系。波特在《竞争优势》一书中列举了三类关联关系：有形关联、无形关联和竞争对手关联。
四、结论。
1．基于价值链制定可行性并购战略。并购必须在明确可行的投资战略的指导下进行，要求企业在选择目标企业时把企业发展战略目标放在第一位，通过并购活动的实施来增强企业自身的核心能力，合理利用企业的剩余资源。
2．基于价值链处理好多元化战略与核心业务的关系。选择业务时，应该使企业的多元化建立在那些能够证明在新业务体系中存在重要价值的资源的基础上。尽管目标企业未必是同行业企业，但一般也处于与本行业相近的领域。
3．基于价值链进行并购后资源的整合。无论是资源转移还是价值活动的共享，制定并购战略时都必须充分考虑并购后资源的整合问题。处于价值链上的各企业在创造和转移价值的过程中都投入了自己的专用性资产，是同一价值链上的利益相关者，因此成功的整合就是加强各利益相关者的战略联盟与合作，只有这样才能提升并购整合后企业创造价值的能力。